作者：友盟+産品專家 範芊芸
作為産品經理人，相信很多人都遇到過以下的靈魂拷問：
訂單希望做到5倍增長，你有什麼建議？
目前App隻有1萬個新客，如果想做到5萬新客還有什麼辦法？
市場佔有率需要從目前的50%提高到70%，作為産品經理人有沒有什麼方法？
甚至老闆會從整個商業化角度問我們：
如果希望在3年内将整體收入由10億提升到100億，應該怎麼做？
KPI vs OKR
這些都是比較常見的增長問題。一旦涉及到這類問題，可能一部分負責産品業務的同學會去做KPI的拆解，比如說給每個負責訂單業務的同學增加一倍的KPI，或者基于一些管道拉更多的流量，找到更多管道方進行推廣等等。但是增長真的是基于KPI或者基于管道、流量就可以完成的嗎？
網際網路曆史上有兩個著名的增長飛輪，一個是亞馬遜增長飛輪，一個是Uber增長飛輪。他們base的是一個典型的平台型、基于産品的網際網路業務。
以亞馬遜增長飛輪為例，亞馬遜平台上有兩個角色，一個主體角色是賣家，還有一個主體角色是顧客體驗。在亞馬遜的整個增長政策中，實際上就是以怎麼做到成本更低這件事為出發點的，因為成本更低，能夠提供給消費者的價格也會變得更低，當消費者價格下降的時候，随之顧客體驗就會上升，同時帶動整個亞馬遜平台上面的流量也會持續上升。當平台流量持續上升的時候，就會有更多的賣家加入到亞馬遜平台上來。
亞馬遜增長飛輪是持續性的、系統性的。體驗優化了，就可以順利運轉起來，并且在這個過程中，如果将成本、價格進行更進一步地壓縮，那麼整體飛輪也能以更高的效率進行轉動。但是目前，我們更常見的是基于拉新管道、業務管道，或是在銷售管道組織或業務上進行KPI拆解，這樣盲目地進行KPI拆解實際上是非常危險的。
KPI曾經也風靡過很長時間。早期的阿裡、騰訊以及其他比較大型的網際網路公司，最開始都是用KPI的，但現在很多公司都逐漸完成了從KPI到OKR的過渡。
什麼是OKR？用比較文藝的說法就是從“遙望月亮”到“造火箭”整體拆解的過程。簡單來說，就是一套明确和跟蹤目标及其完成情況的管理工具和方法，OKR的主要目标是明确公司和團隊的“目标”以及明确每個目标達成的可衡量的“關鍵結果”。其中，目标是設定一個定性的時間内目标（通常是一個季度）。關鍵的結果是由量化名額形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目标。
如何制定合理的OKR
第一、選擇OKR會有思維模式上面的轉變。在做KPI的時候，更多隻會考慮目标，但是做OKR的時候，在聚焦核心目标的同時，其實也要進一步關注實作路徑，比如說怎麼從使用者體驗出發，或者從商業模式出發，來進一步思考可以去實作的路徑，以及A-B之間怎麼達到的狀态。
第二、選擇OKR更多是一個選擇取向。它鼓勵我們去做對的事，而不是隻是做名額的奴隸。
第三、OKR更大程度上是一種組織方式，它代表組織資源和協同往一處使，這樣團隊效能才可以實作最大化，整體來說就是以資料驅動、協同作戰的目标文化。
那麼，該如何制定業務的OKR呢？這裡要提到診斷三部曲方法論：
第一、北極星名額。
第二、基于北極星名額、業務模式、使用者體驗、使用者旅程等等，拆分一個奇妙等式。
第三、基于資料技術做整體團隊協同落地。
首先來看第一步：北極星名額。
北極星名額是企業業務目标和企業使用者價值的交集。舉個例子，很多視訊網站他們的核心就是靠廣告變現的，對于他們而言，從短期目标角度來講，肯定是要提升廣告營收。更多時候短期目标可能定位于提升使用者廣告點選率等等。但是通過進一步思索視訊網站可以給使用者提供的場景價值就會發現，對使用者來講，他們的訴求就是得到樂趣。從這個角度來說，視訊網站真正的北極星名額應該是這個網站的使用時長。
下一步來看看要怎麼找到北極星名額：
法則A：這個名額是否能夠反映使用者從産品中獲得的核心價值。比如說使用者看視訊網站是為了獲得樂趣，使用者使用搜尋引擎是為了獲得有效的搜尋結果，使用者使用社交産品是能夠去獲得有效的社交回報，建立有效的社交連接配接等等。而我們所做的這些名額，能否反映使用者的核心價值？
法則B：能否為産品達到長期商業目标奠定基礎。比如說進行商業變現，不管是廣告還是訂單交易，這個目标是不是和這些方面相關，當這個名額出現正向增長的時候，商業基礎是否也能夠越紮實。
法則C：這個名額能否回報使用者活躍度。對于大部分網際網路産品來講，使用者活躍提升了，才有可能更進一步去幫助使用者發掘産品核心價值。
法則D：當這個名額變好，整個公司是否在往好的方向發展。
法則E：名額是否簡單、直覺，并且容易獲得，同時也可以拆解。
法則F：名額是否是先導名額，而不是滞後性的名額。
第二步，奇妙等式。
能夠影響北極星名額的核心要素是非常多的。以現在比較火的社群團購為例，使用者在平台下的訂單越多，意味着使用者從社群團購獲得的價值越多，并且社群團購也是一個企業長期商業價值的基礎，是以GMV是一個衡量标準。對于有些業務來講，可能并不具備像GMV這樣非常有導向性的目标，但是也可以“以使用者旅程為主線提升奇妙等式”。
比較常見的使用者旅程就是AARRR的海盜法則。從市場或者各個管道擷取使用者，用營運手段或者功能設計去激活這些使用者，在這過程中有一部分使用者會是你的核心使用者，或者需求被滿足後他就會變成留存使用者。然後針對這部分使用者通過變現服務、商業服務來擷取一些利益。最終當這部分使用者的需求被滿足時，他就會向别人推薦你的服務。整個過程可以促成産品或者服務的正向發展，使用者的健康成長。
當使用者旅程階段拆解出來之後，我們就可以進一步發現每個階段使用者的核心目标是什麼，當他們想完成這些目标時，他們可能會有怎樣的行為。這時候，産品企業就可以根據這些去做使用者畫像分析，進而提升獲客效率，優化落地頁、購買流程，建立評估體系，通過商品推薦、會員機制等等提升使用者複購機制。
通過拆解一個奇妙等式，能夠比較清楚地知道使用者的目标，使用者的行為，以及這個過程中我們需要做的事情。
當我們找到了北極星名額、奇妙等式之後，下一步就是基于資料技術協同落地。隻有落地政策才是好政策，不然隻是一個PPT。是以，需要各個團隊進行組織協同，基于共同目标，通過資料推動每個組織進行相應的配合。
資料基礎就是資料品質，一切沒有資料品質保障進行的分析、決策、營運都可能不會達到好效果。常見資料就來源于做的資料埋點和資料管理，大家可以問問自己公司資料有多少埋點，是否埋對了，哪些在用，哪些不在用，哪些異常？團隊多長時間做一次資料複盤，每個OKR是否有對KR明确負責的人？當讨論清楚這些問題的時候，就可以更好地回答上面以OKR管理為導向的整體流程問題。
OKR的達成，核心所做的事情就是通過分析産品建構一套規範管理，通過資料的采集、跨端歸一的能力，以及可持續的高品質資料資産，進而幫助大家監控自己的北極星名額和每個奇妙等式發展情況，并且回答到每個使用者旅程中應該關心的問題，這個時候基于KR并觸達O，基于奇妙等式提升北極星名額才會有更好的資料保障。
OKR的達成，需要思考埋點的作用，因為這個對業務長期發展有很大的影響，是以就需要從需求梳理到具體事件設計、埋點實施到資料驗證，形成規範的管理+可靠的采集+跨端的歸一=可持續的高品質資料資産，建立一套可持續的高品質資料資産。
可以将我們關注把多個名額管理在一張圖裡面，通過一張大圖快速了解北極星名額以及所有的KR，奇妙等式每個部分相應的進展。
Case study：航旅App機票預定業務核心轉化
對于航旅APP機票預定業務而言，業務核心轉化流程是查詢機票——檢視查詢結果——點選預定——到收銀台完成支付，這是非常常見的機票購買漏鬥。在這個過程中需要關注幾個問題：有哪些使用者流失了？同時要先定義好流失概念，以及這些使用者是在什麼時候流失，什麼地方流失，他們為什麼流失，可能發生了什麼事情造成他們的流失，以及這個流失有多嚴重，是否應該以高優先級的方式去解決這些流失問題。
以友盟+服務客戶時，幫助其将搜尋結果、點選、點選預定，到收銀台以及最終付款幾個步驟建構成了一個轉化漏鬥，通過漏鬥可以清晰地了解流失客群。并對相應客群進行精細化的營運。
通過實際預定、資訊填寫到實際體驗，進行客群分析。相應産品負責人根據分析結果進行産品界面提示和産品流程的優化。比如說新增加一些價格月曆，并且在産品設計上對每個航班之間進行比較明顯的區隔，增加選擇的浮層，使用者流程裡面可以直接添加乘機人，進行整體的流程優化，當流程優化結束之後，經過一段時間監控，航旅App的整體轉化率提升達到23.5%，結合每日新增使用者數量，增加了70萬左右的收入。
作為産品經理來說，尤其作為高階産品人來說，必須具有洞察分析的能力，才能快速發現資料表象背後的症結。
以資料驅動OKR政策落地，非常重要的一點就是做小步快跑，快速疊代。目前大部分公司的需求是通過BI+資料團隊組合實作的。但一部分同學也會有同樣的感觸，通過資料同學進行采集，有的時候錯過了排期，甚至可能錯過目前市場的變化。是以借助友盟+就可以很快的挖掘影響名額變化的因素，通過路徑分析功能去進一步下鑽使用者核心表現。
綜上所述，不管是核心大目标，還是O（Objectives），或者北極星名額，奇妙等式等等，最後都需要核心組織協同方式來推動整個目标聚焦以及過程的落地。