阿裡拆中台？從架構師角度了解中台

​阿裡拆中台了？消息來源是“老K的獨家了解”。

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老K獨家了解到，張勇近期在阿裡内網釋出文章表示，他對目前阿裡的中台并不滿意，他直言道，現在阿裡的業務發展太慢，要把中台變薄，變得靈活和快速。

”

一石激起千層浪，對中台的争吵更加激烈，目前對中台的看法主要有兩種極端，一種是看空中台，認為中台是一個完全錯誤的方向；另一種是看多中台，認為“中台是我們的戰略目标”、“中台就是一個革命性的設計”。但争吵的原因可能是連中台的概念都沒有達成共識，可以說是毫無意義的争吵。

中台是架構的産物，建不建中台、如何建中台是架構師的本職工作之一。我們抛棄老生常談的“小前台、大中台、穩背景”概念解釋，從架構的角度來看“中台”前世今生。

（一）：“中台”的出生

絕大多數大中型企業都有若幹業務條線，各業務條線都是相對獨立的部門，各部門各自建設自己的資訊化系統，導緻資訊化系統建設過程中重複造輪子的問題層出不窮，嚴重浪費了資訊化建設資源，各部門呈現出“諸侯割據”狀态，導緻企業數字資産無法統一，無法打磨企業核心系統，增長乏力，損失數字化轉型機會成本。

因為這些原因， 是以阿裡的高管們就以美國海軍陸戰隊和 Supercell 的組織形式為啟發， 做了“大 (業務) 中台， 小 (業務) 前台”的政策。所謂大中台是沉澱了各個業務條線的共性能力，建立共享業務事業部支撐各業務條線。（圖1）

圖1：沉澱共性能力，建立共享事業部

這種架構政策并不是阿裡獨創，togaf架構能力架構在90年代就有“企業利益最大化”、“資料共享”、“沉澱資料資産”等示例原則。

任何一個IT出身的架構師都懂得“高内聚、低耦合”，一個小小的資料加密功能都可以沉澱為“公共代碼”，更不用說流行的技術架構，如早期的SSH、SSM，現如今的Spring Cloud微服務架構等，都是避免重複造輪子，沉澱公共服務。

毫無疑問的是，這種架構政策既沒有過去時，也依然在不同的企業正在發生。隻是因為阿裡在行業内擁有權威話語權及一本《企業IT架構轉型之道》将公共能力沉澱提高到了戰略高度，創造了一個新的架構語言：“中台”。

“中台”概念的提出，一個明顯的效果是提升了非IT專業人士的“架構理論”水準，是以似乎人人都“言必提中台”。但是對于IT架構專業人士來說，中台理念本屬于架構持續演變中一個合理的階段性小目标而已，在不同的環境下本應有不同的存在形式，如今被一刀切的提到這麼高的“行政”戰略高度，是不是覺得如鲠在喉？

（二）：中台的适用場景

中台是不斷沉澱共性能力的結果，是以中台的适用場景也必然是對公共能力有依賴的業務場景。（圖2）

這四個象限的橫軸代表技術演化穩定性，豎軸代表功能的通用性。中台的優勢領域在第三象限，這個象限技術具有高确定性，業務功能通用。第二象限屬于比較穩定但是不通用的小衆行業。第四象限屬于普遍流行但是高速變化的領域，比如說内容和服飾或者端上的互動。而第一象限屬于創新業務，不但定制化程度高且快速演化。

對于業務通用且技術确定的場景，是最适合中台架構的，也就是在第三象限。如阿裡的支付中心，支付的技術是通用的；支付的業務場景也是确定的。任何涉及支付的業務隻要調用支付中心提供的能力即可，這是大中台“炮火支援”小前台“單兵作戰”快速疊代的典型案例。

圖2：中台的适用場景

而在第一象限，由于業務的特殊性及技術的不确定性，是最不适合調用中台服務的，隻能采用前背景模式快速疊代。（圖3）

圖3：第一象限不适合中台的場景

當企業遇到特殊的業務場景及不确定的技術路線，意味着企業可能創新業務，随着新業務的不斷穩定，也會不斷的沉澱共性能力，而形成新的中台。（圖4）

圖4：新業務穩定後不斷沉澱中台

是以中台是個不斷演變疊代的過程，郭東白老師将适用中台的場景歸為六類：

0.低成本上線：同一個功能子產品在多個場景中被使用， 要求該能力的接口确定性高。

1.加速上線：同一個基礎能力不需修改或者簡單修改即可上線， 也就是子產品化支援，要求高 API 确定性和好的功能通用性。

2.提升穩定性：同一個業務能力持續打磨， 要求需求同時具備高的接口穩定性和好的跨業務線通用性。

3.加速能力擴散：基礎業務能力可以跨業務線模式， 要求該能力具備比較好的通用性，可以在多個業務線之間共享。

4.統一資料資産：資料模型可以在多個業務線之間統一， 對功能的通用性要求高， 且業務需求相對穩定。

5.集團資源高效利用：業務能力共享， 不僅僅是技術資源， 其實是業務能力有高通用性且需求穩定。

（三）：中台的組織機構

中台的組織機構是中台架構的禁區，也是中台能夠成功的最關鍵節點，但很少有人談，因為這需要企業資訊化架構頂層設計，而目前很少有企業在按照架構頂層設計的路标走。

在中台戰略制定中，組織架構調整的沖突與沖突時刻存在，即便是阿裡的“共享業務事業部”，早期也是非常艱難地活在淘寶和天貓的夾縫中。

“中台是一個跨團隊、跨業務的問題，這是一個企業級的問題，這就是為什麼我說它是一個企業級治理的問題”，王健在采訪中說道：“網際網路公司做中台，每一家企業都有不同的背景和原因，如果把這些推到傳統企業，有各種條件需要解決，比如組織能不能調，如果不可以調，那很可能做到一定程度就不能再往前走了，會碰到一個組織的天花闆，或者說是組織先行，還是技術先行，這與網際網路公司的情況還不太一樣，傳統企業在組織架構調整上是一個大的坎，調組織就是在動利益關系，這個很難。”

傳統大中型企業當中調整組織機構不是一般的難，誰來推動中台建設？哪些人應該加入到中台團隊？造中台的錢誰來出？等等一系列的問題。

在沒有一個頂層架構的情況下，照搬阿裡的中台群組織結構，那麼結果也就可想而知了。

很多企業抄阿裡中台失敗的根本的原因，還是企業沒有具體資訊化架構能力，沒有頂層設計和統一規劃，沒有按照既定的路标實施。部分大企業有頂層設計，是放在PPT裡，而不是用來實施的。由此可見，企業的數字化轉型路漫漫其修遠兮。（圖5）

圖5：對企業數字化轉型的思考

（四）：結語

架構永遠是組織結構的展現。

各個企業面臨的戰場不同，打的仗不一樣，模式自然不同 。阿裡中台由美軍作戰體系而來，而英阿海戰需要系統化的、遠端總控部署平台，中國星羅棋布的遊擊戰也能赢得天下，三大戰役又是不同的打法。

好多新名詞，掌握其可以學習和借鑒的地方就可以了，非要上升到戰略層面，可能就拔苗助長了。

其實叫不叫中台并不重要，重要的是否能整合企業能力、提升最大盈利效能、收取規模化運作效益、并同時規避企業運作風險。