今年天貓雙 11「光棍節」變成了「雙節棍」（2020 年雙 11 代号，11 月 1 日至 3 日第一波，11 月 11 日第二波）。戰線、周期比往年拉得更長，但令人意外的是，交易峰值不降反升，今年訂單建立峰值高達 58.3 萬筆/秒。
從 2009 年第一屆雙 11 算起，雙 11 已經走過十一個年頭。對普通消費者而言，對雙 11 的體感可能仍是大幅優惠，當然還有打開界面、浏覽挑選商品、直播互動、付款、收貨的全鍊路體驗一年一年更好。
但對阿裡巴巴來說，雙 11 越來越不像是個「市場活動」，給社會造了一個「節」之後，阿裡巴巴搞雙 11 自己的目标是什麼？
其實，每一年的雙 11 就像阿裡巴巴内部組織的大型「科技運動會」，過去很多新型業務、新技術為了迎戰雙 11 被迫生長、鍛煉出來，并被迅速催熟，成為阿裡巴巴未來的業務支柱。同時，每一次技術層面的疊代、更新，都将阿裡巴巴推向全新的商業空間，這可能是雙 11 的另外一面。
雙 11 期間，極客公園創始人張鵬與程立進行了一場訪談，雙 11 背後不為人知的阿裡巴巴視角，以及阿裡巴巴對未來技術及商業走向的判斷與設計，在訪談裡逐漸浮出水面。
以下為編輯、整理後的對話内容：
程立（左）與極客公園創始人張鵬（右）對話
張鵬：為什麼今年要搞成「雙節棍」？
程立：主要是站在消費者體驗的角度考慮。以前總要在那一天夜裡去搶購，雖然很有過節的「儀式感」，但對大家來說時間太緊張，購物體驗其實不夠好。
今年手淘界面進行了大幅度改版，我們強化了首頁資訊流推薦，這背後是阿裡認知算法體系的大更新，除了能幫使用者把興趣點縮小至具體商品，還能幫使用者發現更多有趣的資訊。「雙節棍」和 AI 技術的結合，主要是希望使用者能有更多逛的感覺。另外，這次在很多淘寶天貓的直播中，AI 支撐了許多主播與消費者互動聊天的場景，讓使用者有非常好的沉浸式體驗。我們甚至複刻出一個虛拟主播，為消費者提供 24 小時服務。
張鵬：每一年雙 11 阿裡都會有些自己看中的變化和突破，今年雙 11 最令阿裡巴巴興奮的核心變化是什麼？
程立：盡管今年我們準備了更高的峰值能力，但交易峰值不再是主要看點了。我覺得今年的看點主要在技術創新上。去年我們叫雙 11 核心系統「全面上雲」，今年雙 11 是「雲上」的第一年，今年的雲和去年的雲有很大不同，有些技術是第一次使用。
可以了解為，去年商業側的創新剛剛起步，規模不大，今年成為主流了。比如，在數字化供應鍊方面，我們開始支援線上線下新零售的真正融合，比如今年特别看重多層次履約的效果，也就是前端根據消費者需求，選擇倉儲物流發貨的最優鍊路，将商品最快捷地送達消費者手中。
張鵬：去年是上雲，今年是雲上，怎麼了解這件事？
程立：「雲上」是指将阿裡巴巴過去十一年，将雙 11 場景中鍛煉出來的技術，通過雲這樣的開放平台彙聚起來，不僅能夠服務自己，還可以服務我們的合作夥伴、商家。雲作為一個公共性的底座，使我們與商家之間協同不存在技術障礙。
比如，今年菜鳥的核心系統全部在雲上，雲上的網絡平台使之具備了日均 10 億次包裹的處理能力，突破了物流行業的技術極限。菜鳥的 IoT 物聯網裝置從倉庫到配置也全部部署在雲上，讓無人配送成為可能。
再比如，資料中台成為雲上開放的能力，阿裡雲資料中台提供的「全域資料中台解決方案」，可以幫助商家線上上及線下完成從資料到業務的充分融合，提升全域營運、新品創新、智能組貨、供應鍊更新的整體效率。九陽就通過阿裡雲資料中台将一款新品的 ROI（投資回報率）提升了 322%。
雲的定義也在變化，它成為了商業領域數字化的底座和基礎，不再單指傳統雲計算了。新的雲讓商業效率提升和技術創新變得更加簡單。
程立在 2020 年天貓雙 11 全球狂歡季
張鵬：阿裡「雲上」的雙 11，最終要通往哪裡？要解決什麼問題？
程立：在阿裡，我們以十一年為一個輪回思考雙 11，今年是雙 11 新輪回的起點。
上一個輪回我們解決的是技術上的溝溝坎坎，下一個輪回留給我們最大的問題是商業創新接下來怎麼繼續突破。
各種技術疊代發展到今年，世界數字化的基礎技術其實都已準備到位了，我們想把過去十一年技術和商業的創新有效組合起來，形成一個「數字原生商業作業系統」。
就像前面說的，現在不是局部解決問題的時代了，要運用新的技術，創造新的效率提升，需要整個商業鍊條一起前進。這個時候以一個「作業系統」作為基礎，對所有環節的商業創新都特别有意義。這是阿裡很想幹的事情。
張鵬：是不是可以這樣了解，之前是通過技術工具一個一個地解決問題，大家都是各自為戰，見招拆招。現在是要以「雲」的形态，建構一個系統，重新搭建一個更好的數字化商業的地基，然後再大家一起起更高的樓。
程立：沒錯。現在大家都已經發現數字化商業的「新大陸」了，但是不知道怎麼開發，獨立摸索既不現實，效率也低。
就像電剛剛被發明時，人類一開始隻知道照明場景，卻不知道電真正廣泛應用後，帶來的颠覆将遠遠超出人們的想象力。數字技術也是類似的，商業世界僅停留在原先見招拆招的思考層面是不夠的，現在我們需要重新了解一個新技術帶來的數字原生世界。
阿裡巴巴的使命一直都是讓天下沒有難做的生意，數字原生商業作業系統将是阿裡巴巴接下來的新起點。這樣的「商業作業系統」，疊加更優秀的技術、更多的創新，将更高效、更全面地解決問題。一方面，我們讓商業要素的資源排程更高效，另一方面，我們讓應用場景變得更簡單，兩者結合将産生巨大潛力。
張鵬：今年是你上任阿裡巴巴 CTO 後第一個雙 11，作為技術「老大」，面對這樣一個全國人民都關注的節點，是什麼心情？
程立：作為當事人不可能不緊張，畢竟每年雙 11 不容有失。但其實我們也挺興奮的，每年雙 11 也是一個非常難得的技術創新舞台。
往年的壓力在于峰值能不能頂住，使用者體驗是否「絲般順滑」。今年面對的更大挑戰在于「雙節棍」新玩法。過去雙 11 的模式是提早把業務需求固定下來，嚴陣以待，調試到位，來迎接那一個晚上的峰值節點，這就像打固定靶。但今年改成了移動靶，我們甚至需要在雙 11 程序中變更系統，承接新的業務創新需求。從固定靶到移動靶，挑戰更大，這是以前不敢做的事情，某種程度上，恰恰是變成「雲上」之後，我們才能從過去的束縛中解放出來。不邁出這一步，把業務的創新空間打開，我們的綜合能力得不到提升。
程立：雙 11 的技術挑戰進入新的曆史階段
張鵬：回顧過去十一年的雙 11 有什麼階段劃分嗎？中間闖過了哪些關？
程立：2009 年第一次雙 11，就是淘寶商城臨時決定搞個活動，技術側還不太有感覺。
2010 年我們掉以輕心了，結果雙 11 流量一下子漲了好幾倍，突然發現伺服器根本不夠用，我當時在支付寶，被逼着把系統一再瘦身，隻留下核心的支付鍊路，總算扛過了那次交易洪峰。
那一年以後，雙 11 不再隻是市場部門的活動，它對阿裡底層技術提升也開始具有重大意義。
比如，2010 年，為了技術底盤和架構能支撐網際網路海量流量，阿裡巴巴啟動「去 IOE」；2013 年阿裡巴巴最後一台小型機下線，意味着我們支撐高并發交易的能力再也沒有天花闆。
2013 年，為提升資料算力能力，阿裡巴巴提出「飛天 5K」項目；2014 年，「登月」工程将阿裡内部資料彙聚在一個平台上。這兩個瓶頸打開後，阿裡巴巴在基礎算力方面的限制基本消除了。
2015 年，雙 11 又上了一個新台階。移動網際網路極大加快了商業創新，此時阿裡提出了「中台」戰略，打通底層人貨場、實作資料驅動的中台，讓商業創新變得更加簡單明了，能更快地開枝散葉。
2017 年，成立達摩院也是很關鍵的節點。圍繞未來數字時代的智能化能力，阿裡巴巴形成了包括算力、算法、資料、IOT、區塊鍊等領域的全新布局。此後，阿裡雙 11 進入全面智能化驅動的時代。
到了 2019 年，作為前面十一年所有節點的收官、總結，阿裡巴巴提出全面上雲，雲正式成為包括中台在内的所有阿裡巴巴核心系統的承載平台。我擔任阿裡巴巴 CTO 後，開始了對「雲上」的思考。讓我從技術角度總結過去十一年雙 11，我覺得大概是這樣一個曆程。
張鵬：聽起來，雙 11 就是阿裡巴巴的「運動會」，每年都琢磨着更高、更快、更強，壓力之下，你們反而被往前推着上了一個一個新的台階？
程立：客觀地說，在阿裡巴巴雙 11 的曆程中，有幾次管理層提出了不同的意見。為了雙 11 這一天的大賣和流量峰值，我們對技術的投入那麼大，這筆賬到底劃算不劃算？到後來沒有人再懷疑這個問題。
比如，不做全鍊路壓力測試的話，根本不具備迎接新時代日常流量的能力。雙 11 的「變态」變成未來的「常态」，倒逼我們做各種創新，倒逼我們的雲成為最強大的雲。不處于當時的極限壓力之下，你不可能突破正常去思考，一個典型例子是，為了支撐雙 11 的流量，支付寶一個不到 100 人的團隊，研發出可代替甲骨文資料庫的 OceanBase 資料庫。
沒有雙 11 的巨大「壓強」，很多重大創新不可能發生。
張鵬：是否可以打個比方？過去雙 11 就像人類在地上百米沖刺，人體肌肉能力有極限，再提升也就是百分之一秒級别了。但如果用數字化的發動機，通過天上飛來解決，就有秒級的提升空間，這就是要用商業創新問題，最終要用系統重構來解決的意義吧。
程立：是的，這個總結特别形象。阿裡巴巴特别強調在一個新的次元内做商業和技術的聯合設計創新，這是一種根本性的重構。如果商業隻是把技術當作工具，或者技術隻是把自己當作資源，是不可能形成任何「大設計」的，必須要進入更深層次的思考、突破。
張鵬：阿裡創始人是文科生，但技術體系反而做得特别厚重，敢于突破高難度、高風險的問題，為什麼？
程立：跟阿裡巴巴背後的基因有關。我們一直說要天馬行空、腳踏實地。一方面，要非常有理想，另一方面，有理想後必須要落實、執行好。我認為阿裡巴巴一直有這樣的兩撥人存在，且高度互信，阿裡巴巴很好地将這兩股力量融合在一起。過去很長一段時間内，阿裡巴巴并不是技術最好的公司，但一步步腳踏實地地往前走，我們慢慢成為技術最好的公司。
張鵬：從戰略眼光到落地執行，要形成閉環往往都挺難的。既要有宏大顆粒度的夢想，又要有中等顆粒度的世界觀，還要在每個小顆粒度上落地實作，一個組織怎麼才能同時做到這一點呢？
程立：這個确實不容易，有時候确實要靠積累。從我個人角度來說，其實我當年就是從「小顆粒度」的一線工程師做起的。當時阿裡巴巴的評分體系，3.5 是中，3.25 是差，我剛轉為架構師評分就是 3.25，差點就放棄了。後來慢慢地才熬過去，開始帶小團隊、大團隊，培養自己的上司力，拓寬自己的專業面。
兩年多前，公司讓我負責國際業務，這個領域對我來說完全陌生。我又開始思考客戶價值，思考公司與世界的關系，思考如何建設面向未來的全球化的支付體系，這些思考是完全從不同層面打開的。
正當我打算在這個方向完成轉型時，公司突然說你回來做技術吧。再回來，看待技術的視角已經和過去不一樣了。
張鵬：這個過程給你的世界觀或者說對技術的了解，帶來了什麼核心的不一樣？
程立：我能夠看通技術與商業如何聯合設計，能了解背後的全鍊條邏輯了。過去在前線做過這些事情很重要，不然隻是紙上談兵，切身做過後就知道技術和商業是一體的。現在我會在商業一側看待技術的實際價值，且會從它的未來形态、好的商業模式角度去思考。但有時候也不能是純商業角度，畢竟有些技術短期内看不到商業價值。這是兩者結合對人群組織最大的考驗。
張鵬：很好奇，阿裡一方面是一家工程師聚集的科技公司，另一方面一直有自己很強也很獨特的文化，比如「新六脈神劍」這種高度概括的東西。很多技術人喜歡實、甚過虛，這兩種文化在阿裡能相容嗎？
程立：可以很相容，不沖突。我原來就是一個典型的碼農，六脈神劍、六大價值觀，對我來說，都是非常簡單的道理，比如要敬業、要團隊合作、要客戶第一。當你慢慢做到更高層次，變成架構師的時候，會慢慢琢磨到這些價值觀的深度，比如要權衡利弊、平衡團隊關系、處理邊界問題時，聯想到「因為信任，是以簡單」。越到高層面，價值觀越起到關鍵作用。
當然我們為了讓技術同學更容易了解，我們把公司的「新六脈」做了針對技術人的「适配解讀」。比如有一條「此時此刻，非我莫屬」，我們翻譯成「Yes we can」，任何挑戰、不可能，我們都能把它變成可能。再比如「唯一不變的是變化」，我們技術人員翻譯成「Think Big，Go Deep」。翻譯成技術人的語言後，價值觀就有了技術人的特質。
程立在阿裡巴巴工作園區
張鵬：我很好奇阿裡巴巴技術和業務創新的機制到底是什麼？會是賽馬機制嗎？
程立：阿裡巴巴内部創新非常多，每個成功創新的背後還有很多不成功的創新，大家看到的可能都是成功的創新。我認為成功的創新背後不在于技術是否最先進，而是能否解決客戶和行業真正的痛點。
創新機制上競、合兩種機制都有。阿裡巴巴内部有兩種力量，一種是從頂層統一願景驅動的創新，可以看到是一條非常清晰的創新線，我們有很強的組織能力，可以将大目标逐層分解到每個團隊，去合力完成創新。第二種是阿裡巴巴内生的創新，由每個人能動性地觸發，最後生長出來，比如聚劃算、Oceanbase 資料庫。至于如何選擇競或合，阿裡巴巴内部會針對不同業務和業務的不同階段，來比對不同機制。
張鵬：世界級的科技公司都會有自己的技術陣地和技術高地。那麼阿裡巴巴是如何定義自己的技術陣地和技術高地的？
程立：阿裡巴巴在早些年就把技術價值觀與技術願景非常清晰、明确地定義成：技術創造新商業。我們不想複刻任何一家公司，「技術創造新商業」是我們非常核心的一點。這些年圍繞這一核心技術價值觀，我們确定了前台、中台、底層技術架構，同時，商業倒逼技術與技術驅動商業創新的兩條動線都轉動起來了。阿裡體系的完整性，以及它的動态性、多元性，讓商業創新變得更豐富、更高效，這是阿裡技術陣地獨特的地方。
阿裡巴巴未來的技術布局有兩個方向，一個是數字原生時代的商業創新，其中有大量技術與商業聯合創新的場景。我不認為它完全是商業，而是技術與商業的結合。
第二是圍繞整個數字時代最核心的基礎算力、算法，資料技術展開布局，這也是我們要重點投入的。
張鵬：作為阿裡的 CTO，你怎樣了解技術的終極目标？
程立：在阿裡，技術就是商業的一部分，或者商業就是技術的一部分，兩者是一體的。是以，于我而言，技術的終極目标就是實作阿裡巴巴數字經濟體的願景，建構一個由數字技術支撐的經濟體。這個龐大的系統工程，未來将成為全社會數字商業的一部分，這件事讓我很興奮。
在這個過程中，技術人肯定也有自己的好奇心，我也會關注下一代計算架構是怎樣的，比如量子計算能不能突破？通用 AI 能不能實作？這些問題，可能在下一個十年會有答案，我對此充滿好奇。或許，滿足人類好奇心，去探索和突破，也是技術的意義吧。
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