講師簡介：葉聖 路歌CTO
本次分享将主要圍繞以下六個方面展開：
簡述物流行業背景
簡述路歌的商業模式和業務模式
介紹精益的起點——卡友地帶
介紹全流程精益化實踐，破解公益與商業困局
介紹面向未來商業的無邊界組織
一、從物流行業講起
大家提到物流行業的第一反應一般會是快遞，快遞是物流行業中毛利率最高，同時也是跟大家生活中最接近的闆塊，但其實快遞在整個物流市場的份額非常少。整個物流行業2018年全年GDP是13.3萬億，占整個中國GDP的14.8%，這個數值在前幾年會更高，因為這個行業的效益在前幾年更高。
在物流行業中，倉儲和運輸是最主要的環節。從運費總額來說，運輸占到了整個物流市場的55%。運輸裡包括四類：鐵路，公路，空運和海運，在其中，公路運輸是目前中國最主要的運輸方式，占到運輸市場佔有率的75%。在公路運輸中，幹線占整個公路市場的60%，2018全年GDP 3.3萬億。
路歌在物流行業深耕了15年，現在主戰場在物流中的公路運輸，2018年在這個公路幹線市場做了200億的營收，隻占整個市場不到1%，因為這是一個非常散的市場，是以拓展空間其實還非常大。公路幹線這個市場大家平時接觸地比較少，大約是500多萬的幹線重卡司機去把貨運到城市附近的倉庫、港口，然後由城配的車輛去運到市内。
二、路歌的商業模式與業務模式
（一）商業模式
以公路幹線重卡司機為核心去建構他的生産，生活和生意。
（二）業務模式
路歌的業務模式包括三個單元：無車承運，卡友地帶和卡車後服務，分别對應卡車司機的生意，生活和生産。
在業務上，每個單元對應的每個細分市場的玩法都是不一樣的：在無車承運這個市場需要考慮的更多是突擊，比如國五改國六之類的政府政策變動。而卡車後服務市場，這是個非常散的市場，需要考慮很多的O2O，很多商業模式重構。在生活這個闆塊，我們做了卡友地帶，也就是用社群和社交來把使用者留住。
三、 精益實踐的起點——卡友地帶
（一）走進使用者
卡友地帶是面向卡車司機生活闆塊推出的一個服務平台。一開始，社群是先從微信公衆号裡的一個小菜單開始做起，過了一兩個月，發現月活能到300-400，意味着還是有人願意看，有人想看。剛好2014年公司有一個内部創業競賽，是以開始着手找團隊辦社群，但大家都是坐辦公室的，根本不知道卡車司機需要什麼，社群需要什麼，社群能幫卡車司機解決什麼。
是以，第一步需要做的是走進使用者。
從此，卡友地帶有個不成文的規定，所有入職的卡友地帶的小夥伴，在3個月内，必須完成一次跟車，切實地感受卡車司機的生活。
（二）使用者畫像
走進使用者以後，才能知道幹線重卡司機的使用者畫像大緻是怎麼樣的。
首先他們是小老闆，一個幹線重卡司機一年的營收大概是60-80萬，這個收入水準對于學曆和出身都比較普通的人們來說已經非常不錯，但他們的經濟地位與社會地位嚴重不比對，卡車司機到哪都得看人的臉色，比如他去裝貨得給門衛遞煙、去卸貨得給裝卸工遞煙、去拿貨款還要跟财務好聲好氣地說話。而且他們随身攜帶着最貴重的資産，也就是車，一直吃住行都在路上，到哪都是外地人，去到治安還不太好的地方需要非常警惕碰瓷、搶劫、偷油等各種随時随地在發生的風險，是以他們會比較孤獨，敏感和多疑，這也導緻了他們更相信“關系”,也就是熟人社交。
（三）抓住紅利
2014年，公司抓住了兩個紅利：
1.卡車司機首次“觸網”的紅利：大多數人是從PC開始接觸網際網路的，而卡車司機是從手機開始接觸網際網路的，2014年的他們是第一代網民。
2.自媒體大爆發的時代紅利：随着移動網際網路的熱潮，2014年以微信公衆号為代表的自媒體開始大爆發，但這個時代卻沒有人去為這500萬幹線重卡司機他們做些什麼，是以卡友地帶的出現剛好彌補了這個市場空白。
（四）卡友地帶——基于自組織社群，建構的無邊界公益組織
1．卡友地帶使用者沉澱路徑
(1)内容為王
一個社群的調性很大程度決定了這個社群會吸引什麼樣的人，以及産出什麼樣的内容。在當時，公司面臨一個選擇，這個社群到底要做成什麼樣？最後的結論是：做一個有溫度的正能量社群，是以内容的品質是公司非常看重的，好的内容可以幫助公司以非常低的成本拉新。
(2)從内容到社群
光有内容，沒有留存也是不行的。對于留存來說，社群是個很好的載體，可以通過搭建不同的闆塊幫助使用者最後留下來，并且更大的好處是可以通過社群的内容和調性來篩選使用者，繼而沉澱使用者。
(3)社群到互助
單一發散的社群評論機制，可以滿足使用者交流資訊的需要，但是使用者還更渴望互相之間能夠實作更準确，更及時的幫助。是以，公司仿照了知乎的方式做出了一款基于問答式的互助産品，專門去解決一些專業性的問題，更好地滿足使用者互助的需求。
(4)從互助到分舵
通過線上和線下的關聯，越來越多已經沉澱下來的使用者加入到實際救援中。但也随着互助的深入，單一的線上和電話問答，已經無法滿足使用者線下實際救援遇到的各種問題，使用者需要公司幫助他們更有秩序，更有效率地完成線下大事件救援，再加上卡車司機個體長期以來的孤獨感非常容易引發轉變為組織歸屬感，一個地面自組織團體——分舵，開始出現，加入卡友地帶的使用者們也非常親切地自稱“卡友”。
通過互相幫助，共同救援建立起來的身份認同感群組織歸屬感，讓“卡友“們之間的情感交流從線上迅速走到線下，比如卡友們自發地組織了各種規模的聚會，并且達成一個共識，把每年的5月2号作為全體卡車司機的節日——五二卡友節。
(5)從分舵到保障
卡車司機作為一個高危群體，卡友們不願意看到的就是聚會的卡友再也來不了了，更不願意看到一個家庭因為卡友的身故而變得支離破碎,是以互助保障計劃也開始執行：從一開始卡友們自發無需的捐款到制定互助保障計劃，對每起身故事件都進行均攤，公司和卡友們真正做到了規則明确，标準同一的互助保障。
2.無邊界組織的力量
從内容到社群，從社群到互助，從互助到分舵，從分舵到聚會，從聚會到保障，這些其實是社群的力量。因為這上面的所有功能，沒有一樣是卡友地帶的營運自己想出來去做的，全都是使用者在做，公司要做的就是支撐，比如你需要車貼，那麼公司去打樣，打樣好了就提供給使用者；比如你們要聚會了，那麼公司提供一面卡友地帶的大旗，幫你找下商家去贊助。為什麼說是無邊界組織？因為使用者把他們當自己人，把這些事當成自己應該做的事情，這是非常不一樣的地方。
四、全流程精益化實踐，破解公益與商業困局
2014年卡友地帶開始做，但2年後卡友地帶就面臨了商業化困局，一方面是因為公益确實需要實在的利益支撐，内部營收有很大壓力，另一方面是使用者太容易共情：使用者盲目說好，拿不到真實的回報，并且公益和商業之間還有不容忽視的道德詛咒。由此，全流程精益化實踐的第一站——卡加優選也就應運而生。
（一）精益+協同是破局的良藥
1.從問題出發：
你到底要解決使用者什麼問題？使用者目标是什麼？要找到使用者真正的痛點，然後思考自己手裡的資源，對自己能做的事情進行排序，然後找到當下自己最該做的事情。
2.解決協同問題
因為大家的節奏不一緻，是以第一步是成立跨部門跨職能的創新小組，然後大家共同去想目标應該怎麼達成，而不是站在各自分工的那一點視角去想到底應該怎麼做。
下一步就是運用多角色協同去實作目标對齊，并且利用精益看闆的方法，它既能把流程規則化，也能夠把當下的堵點在看闆上暴露出來，便于集中力量把堵點打通打透。再加上teambition這樣的工具，可以把看闆透明化，OKR透明化，把資訊再内部流動起來，而不是各自幹各自的，互相都不知道對方什麼時候需要什麼東西。
最後，很重要的一點是為研發和營運設定共同的績效。光目标一緻，可能短期可行，但長期來說如果利益不一緻肯定不行，需要做利益一緻。
3.利用精益資料分析驅動營運決策
在精益資料分析中有一個觀點：好的名額一定是一個比例，而不是一個絕對數字。
對于卡車司機這個使用者來說，他的需求包括什麼呢？買車，賣車，過路，保養，保險，加油。
那麼在這些需求當中，我們應該做什麼？根據精益資料分析，公司按照高頻低頻、高需低需來進行劃分，比如高頻的包括加油，過路，中頻的包括三個月一次的保養，低頻的包括一年一次的買保險和三年一次的買車賣車。根據資料分析驅動了營運的決策：先找到高頻需求中的痛點，然後去做業務。
4.目标選擇與調整
确定了業務，但是業務上線究竟要選哪些使用者？沒有人知道這個答案。
按照精益的方法，我們應該選擇當下覺得最靠譜的，是以公司最初選擇了17年卡友地帶的正能量标杆們。但是當時的KPI名額錯誤地定成了辦卡數量，認為卡發出去就會用，對于卡車司機們來說并沒有很大的用卡沖動，最終活躍率隻有17%-18%。但我們要的結果用的是使用者把卡用起來，要充值、消耗，這樣我們才能在中間有商業化利益。是以需要對目标進行調整：把辦卡數調整成活卡率。我們模仿了招行的方式，開卡就送禮品，但效果并不明顯，主要原因是招行的禮品是面對面地擷取，使用者能立馬獲得體驗，但是卡車司機經常不回家，開了卡把禮品送回家，對于卡車司機自己并沒有什麼感覺沒有體驗。是以又繼續更新了操作政策：采用預充值紅包，也就是把最大優惠在當下做到。解決了觸點的問題,首月活卡率達到35%，次月是50%，這個資料證明政策是可行的，可以規模化。是以後來的事情也就順理成章，在卡加各個産品上推廣這個政策進行複制。
5.釋出與疊代
在運用精益之前，公司員工天天加班的情況下，一年隻有10幾次釋出，差不多一個月一次。但通過精益，卡加優選全年完成52次疊代，48次釋出，這個釋出疊代比相當高，充分說明了營運，産品和研發互相之間形成了非常好的自主協作，他們對于目标的共識導緻了每一次的疊代都是有非常明确營運目标的，我做完了就要立刻上線，上線了我就要立刻拿到回報，拿到了回報我就要去思考需不需要再改進。
這樣的一個循環做起來後其實對于大家的影響是非常大的：研發會看到直接的效果，産品不用夾在中間受氣，營運也感覺好很多。現在這個團隊加班也有，但不是很多了，很多時候配合地很好，他們會自己調整時間。3.利用精益資料分析驅動營運決策
這樣的一個循環做起來後其實對于大家的影響是非常大的：研發會看到直接的效果，産品不用夾在中間受氣，營運也感覺好很多。現在這個團隊加班也有，但不是很多了，很多時候配合地很好，他們會自己調整時間。
好的協同，好的協作，大家目标對齊，目标一緻，這才是最重要的。通過這樣的方式，可以讓大家的節奏變得更好，配合變得更好，更和諧。是以，18年一年卡加優選這個産品完成了15億的營收。
但比15億我們更關注的是在2018年一年我們就搭起了一個10萬人的分銷網絡，這是跟之前的分舵，公益救援完全不同的一套體系。
（二）蓬勃的生态孵化
基于卡加優選的體系，我們又孵化了養車和優車，也就是針對那些中低頻的産品進行開發，因為網絡已經建構起來了，就可以去摸索其他單元到底應該怎麼做，等到你把東西摸好之後放進去就好了。
五、面向未來商業的無邊界組織
（一）公益孵化商業
我們從公益出發，做了社交，互助，保障，積累了很多使用者，也積累了一個無邊界的公益的分舵組織，然後通過這個公益的分舵組織2017年的一萬多位正能量标杆來孵化了一個商業的小組。這也就是商業的原點，從原點出發，孵化了優選這個單元，然後通過優選去擴大，去把整個後服務市場的業務單元帶動起來，比如卡加養車這個單元需要很多汽修廠，其中很多的汽修廠不是通過公司地推來的，而是靠使用者。使用者去本地篩選他們覺得靠譜的汽修廠,用當地用自己的信用背書去為這家汽修廠擔保，然後我們為這家汽修廠賦能，去建立線上付款的這些機制，幫助這個體系去運轉起來。這也就是公益孵化商業。
（二）商業反哺公益
分舵組織需要持續動力，在物質化的時代隻談精神是不夠的，還需要實實在在的經濟回報。
互助保障計劃，全年2000多萬的費用，一個是使用者均攤，另一個是商戶提供，比如解放，東風，江淮等汽車廠家都願意來贊助這些活動，這也是商業反哺公益。解放19年贊助了公司1100萬，其中600萬是用來做分舵聚會的，剩下的500萬是用來做保障計劃的。
卡加優選這個單元也會把所有營業額的萬分之五來作為分舵的救援基金，來讓分舵的運轉更良性。比如說一群卡友在高速上非常辛苦的合力救援，救援成功後很高興，聚個餐吃個飯，那吃飯的錢誰出？就可以用到這個救援基金。
這也就是商業反哺公益。同時，很多的使用者導流，品牌贊助，線索獎勵等都是通過這樣的雙輪驅動的環節去實作的。
六、總結
通過一系列的夯實的協同方法和工程實踐，讓研發和業務成為一個利益共同體，一起順暢和高品質地傳遞有用的價值。
本文由社群内容志願者經阿裡雲社群直播視訊整理而成，社群内容支援者火熱招募中，
歡迎戳我加入！