作為項目經理，經常會碰到兩難的情況：一邊客戶爸爸提了個變态的需求，說非要不可，另一邊又面對技術人員無法實作的困局。
這個時候，如果項目經理沒有分辨出客戶的“真需求”和“僞需求”，無法處理得當，在和客戶、團隊兩邊的溝通中，很容易成為受氣的夾心餅。
身為上能談業務磕技術 ，下能躬身當保姆的項目經（chāo）理（rén），咱們要做需求的主人，而不是需求的奴隸。為了hold住客戶爸爸，識别他們哪些是“僞需求”，挖掘他們的真需求，至關重要。
一、先問為什麼，再說怎麼做
1903年之前，亨利·福特在建立福特汽車品牌之前，并不知道要什麼樣的産品，就讓人去市場調研，去挖掘群眾到底需要什麼。最後得到的結果是，群眾們想要一匹更快的馬——這就是所謂的客戶需求，但它同時也是一個“僞需求”。
福特在接到這個需求以後，并沒有急着研究“怎麼搞到更快的馬”，相反，他最先思考的問題是：“為什麼需要一匹更快的馬？”
答案是，人們渴望能更快地出行，他們真正想要的是比現有的馬匹更快的交通工具。為了滿足客戶的“真需求”，福特發明了汽車。顯然，比起“更快的馬”，人們更願意為“比任何馬都快的”汽車買單。 挖掘出客戶的真實需求，才能讓項目取得更圓滿的結果。作為項目經理，一定要先搞清楚“為什麼”，再決定“怎麼做”。
二、大膽對話，并做出試探表述
項目經理在與客戶溝通的過程中，有意見分歧是免不了的，這要求項目經理具備一定的談判能力。
除了上一節提到的，客戶由于思維或者專業方面的局限而無法準确傳達的“僞需求”，客戶提出來而團隊無法實作的需求，也是“僞需求”。
碰到這樣的“僞需求”，項目經理不管是一口拒絕，還是硬着頭皮把需求接下，都是不得當的。正确的談判方式有三個步驟：
- 大膽說出自己對這個需求的看法，借機試探客戶提出這個需求的内在動因，及對其的重視程度。
- 肯定客戶的想法，交代現實中的技術困境，并積極想辦法提出能滿足客戶訴求的替換方案。
- 闡明你對客戶訴求的了解，以保證彼此認知的充分交換，避免誤解。當項目組和客戶方的資訊非常同步，彼此開誠布公，才能有效彌合分歧，就共同目标和解決辦法達成共識。
三、解決問題，而不是解決人
項目經理和甲方，似乎總是相愛相殺的關系。（某項目經理：相殺？我們不是隻有被殺的份嗎？）
哈哈哈，吐槽歸吐槽，甲方客戶不斷改需求，提新需求，并不是為了刁難項目經理，其目的仍是想讓項目最終呈現的效果更完善。很多時候項目經理和客戶死磕技術，其心理動因是認定客戶不懂技術，不夠專業，才提了一些不切實際的爛需求——這是“解決人”，而不是“解決問題”的思路。
回到前面福特的故事上，如果隻從技術角度去思考“更快的馬”，就會産生這樣的抱怨：這什麼破需求？難道要對馬進行基因重造？技術上基本實作不了，客戶太不專業了！ 換做解決問題的思路，客戶是否專業并不重要。重要的是他們的實際問題能否用現有的技術手段解決。忽略“騎馬”這個手段，你會發現，客戶要解決的問題其實隻有：“更快”。
四、死磕業務，在項目中擁抱變化
甲方改需求，不光是在IT、建築業，在廣告業，影視業，甚至海外，都是普遍存在的。當項目碰到這樣那樣的問題時，我們不光要看這個問題本身，還要分析問題所在的環境。 在整個項目過程中，溝通能力再強的項目經理，也逃不掉項目中一些說不清的成分，導緻一個問題改來改去。在項目完成之前，客戶和項目組之間的認知總會有偏差。
我們說要傾聽客戶，解決問題，也不是就完全按照客戶提的方式來做事，答案并不是非A即B的。通過不斷向客戶提問，搞清楚客戶為什麼會提這需求，最終找到問題的根源以及針對業務的解決方案——就是客戶的真實需求。 最後，環環想說的是，項目經理作為整個項目的最終負責人，溝通中一定要把搞清楚客戶的真實需求放在首位。有了這樣明确的戰略方向，項目經理才能真正擁有在複雜環境中的整合力，才能在項目中更好地擁抱變化，不斷前進。
五、善用工具、提升效率
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