以下是根據《靈活應變-“線上”的理念與實踐》精彩視訊内容整理：
一、理念
當自然災害來臨時，能夠存活的，不是最聰明的，也不是最強壯的，而是對環境的變化能做出快速反應，适應力最強的。
(一)必勝精神
克勞塞維茨在《戰争論》中說過，“戰争打到一塌糊塗的時候，真正的将軍發揮什麼作用？就是要在看不清未來的茫茫黑暗中，用自己發出的微光，帶着隊伍前進！”當企業遇到危機時，也要有必勝的精神。
(二)經營格局
格局決定空間。危機來臨的時候，能夠抓住機會，奠定格局的往往都是你相信，你看見，才能夠做得到。如何去具有更好的洞察力，看到未來巨大的機會，見識非常的重要。
阿裡巴巴出品的釘釘，是專為全球企業打造的免費智能移動辦公平台，它讓工作更簡單，讓溝通更高效，讓協同更簡單。春節過後，由于受疫情影響，上網課成為了全國國小生新的上課方式，釘釘快速應變，推出了釘釘教育解決方案，同時推出了企業複工指南，包括無接觸複工，健康管理等新功能。
危機來臨時，企業需要考慮自身如何活下去，甚至進一步思考，客戶面臨的挑戰，企業能為他們做些什麼，幫客戶渡過生死劫。在這個寒冷的冬天，為客戶送去棉襖，客戶如果能活下來，企業自身也能活下來。經營，從某種程度上來說是利他的，越是在有危機的時候，越需要有利他的思維。
(三)高頻疊代
危機往往都是突如其來，這時企業是被動等待，還是發現其中的機會快速行動，生死攸關。以我們的團隊為例，在大年初二，就開始了面向全員“線上”，進而滿足客戶的需要。我們很多工作成果的疊代就已經做到按日為節奏。比如說，在銷售端面向用戶端的内容。當然，産品是按每周的節奏來疊代。我們相信，高頻絕對碾壓低頻。
商業模式的選擇很重要。跟雲計算相關的公司，為什麼這些年成長迅速呢，那一定是因為選擇了正确的商業模式，即基于訂閱的商業模式。過去很多公司都是基于軟體的商業模式，它無法支撐流量型，無法進行IT系統持續的優化和疊代，無法進行與使用者持續的互動，它的産品就沒有生命力。我們要面對使用者持續的增長，訂閱的商業模式是必然的。訂閱模式的背後，最核心的部分是持續的疊代，面向使用者持續同頻的能力，面向變化的能力更靈活。
二、組織
我們的組織上，要有一個機動部隊，随時捕捉機會。
(一)保持對市場與機會的敏銳洞察
無論何時，保持對市場與機會的敏銳洞察都是CEO最為重要的職責。你的使用者群是誰，你通過什麼管道觸達到他們，你跟他們形成什麼樣的合作關系實作營運，你提供給客戶什麼樣的核心價值，你手上有什麼核心資源，有哪些核心過程是需要你親自參與的，從成本結構到收入結構，整個的模型是否成立，都是CEO的職責，即建構商業模式。當然，很多時候這也是産品經理的職責，在面臨機會的時候，能夠做出判斷。
(二)戰略落地的關鍵點
CEO看戰略落地的關鍵要點在3個方面，布陣，點兵，陪客戶吃飯。
其中，陪客戶吃飯是我們洞察商業機會的關鍵要點。當然，陪客戶吃飯是泛指，比如陪客戶微信聊天，開語音會，做客戶現場拜訪。如何把一個看似不是機會的機會，轉成機會，這種抓機會的能力也是CEO應該必備的素質。
(三)組建靈活專家小組
面對未來的高度不确定性，請随時保持一個機動作戰小隊(靈活專家小組)，幫你發現未來的新大陸。其實，是借用了靈活開發的理念，進一步變成公司經營的理念，整個公司保持一個靈活小組，面對新的機會，不斷去做探索。
面向客戶與市場，用靈活專家小組保持組織的靈活度。對靈活小組而言，更多的人意味着成本更高，溝通的難度更大，協調更費時，而市場給企業的反應時間很有限，是以靈活小組的人數要控制在較小的規模。如下圖所示，靈活小組可以由決策者，引導員，财務專家，營銷專家，産品設計專家，技術專家，客服專家，以及能夠提出反對意見的“搗蛋分子”中的一部分角色組成。
(四)識别挑戰
建議選個挑戰大風險高，需要好而快解決方案的事來幹。原因有如下三點。
挑戰大：風險越高越是需要清晰的航海圖。
時間緊：設計沖刺本質上就是為速度而生。
起步難：需要設計沖刺這樣的火箭加速器。
(五)舉例
春節過後，由于受疫情影響，地産開發商所有的售樓處關閉，傳統的銷售管道被切斷。于是，需要線上獲客，線上去做客戶的登記。春節是客戶手裡有錢的黃金時期，越是這個時候，地産商越需要做生意。當然，由于疫情的影響，這是一個很大的挑戰。因為團隊必須全員線上。具體的措施，大緻有五點，如下圖所示。
三、方法
(一)谷歌的《設計沖刺》
《設計沖刺》是谷歌資本指導創業公司進行創意與産品開發的方法。創業公司的資金通常都比較少，是以他們講究少量資源投入，快速驗證，快速失敗。從項目目的到使用者是誰，到我有什麼限制條件，包括基于使用者和限制條件，怎麼去做設計，設計完了以後立馬去落地，結果驗證。
(二)用《設計沖刺》方法5天出産品
具體怎麼做呢，如下圖所示。
第一天，設定以結果為導向的目标，對已知的問題做分類，根據專家的觀點選擇解決問題的着手點。
第二天，寫寫畫畫，每個人都貢獻點子。對于解決問題給予各種創意，這一天是要給出解決方案的。
第三天，讨論并決策，從衆多方案中選擇一個最穩妥的方案。
第四天，完成原型産品，選對工具，各個擊破，縫合完整，先行驗證，把腳本變成現實原型。
第五天，交卷，檢驗原型，去采訪使用者，有5位使用者的态度就可見一斑。
四、實踐
明源雲客在疫情下5天時間推出掌上售樓處。
(一)明源的戰略和業務布局
雲客是幫助開發商連接配接“購房者”的工具和平台。
(二)明源雲客掌上售樓處
5天釋出，15天覆寫一千多房企，一萬個項目。
五、總結
快速适應能力才是存活的本領。如下圖所示，“四個線上”說明為什麼要做數字化體系建構與線上化。這個春天過完後，很多傳統企業也開始意識到，數字化很重要，基于員工線上協同的情況下，産品線上化，管理線上化，使用者線上化很重要。在傳統的人與人的連接配接斷開的情況下，我們才知道虛拟經濟，本質上來說不是虛拟的，而是現實的，在關鍵時期能幫助企業活下去。
關鍵詞：線上化，數字化，靈活專家小組，設計沖刺，快速應變