那些年，做數字化轉型項目頂層規劃設計遇到的那些坑（一）

在數字化轉型的大潮當中，無論是做智慧城市建設，還是做企業數字化轉型，首要的都是需要想好了再幹，即規劃先行，謀篇布局，謀定而後動。在多年做項目的實踐當中，我們既作為乙方承接甲方的規劃項目，也作為甲方的特聘專家參與對乙方規劃的評審。總結接觸過的規劃類項目，無論是站在甲方還是乙方的角度，也是踩了不少的坑。和大家分享一下，以茲讀者。

一、規劃設計過于高大上，導緻項目難以落地

某些項目的頂層設計過于高大上了，實施起來需要投入較大的人力物力和财力，那麼造成的問題是，項目實際實施的要求超過了甲方能夠承受的财力，導緻規劃的一部分無法落地，隻能大幅度縮減項目範圍進而比對預算，或者是降低項目實施的品質進而比對範圍。總之，縮減版的實施過程最終難以達到規劃的效果。

另外一些項目則是過于追求高大上的新技術，但是忽略了新技術帶來的潛在實施風險。在項目實施時，增加了項目實施的難度和風險，造成了花了銀子卻遺留了諸多難題。在項目傳遞之後，新技術風險也給甲方、乙方增加了營運維護的成本。

二、規劃設計品質參差不齊，導緻規劃設計的實用性較弱

頂層規劃設計的品質參差不齊，主要反應在如下幾個方面：（一）是規劃過于短視，無法把握住業務和技術發展的趨勢，規劃隻針對眼前能看到的問題，進而是頭痛醫頭、腳痛醫腳。極端的情況是，項目還沒有實施完畢，例如項目實施了兩年或者項目上線隻運作了一小段時間，例如運作了不到一年時間，則頂層規劃設計和實作的系統就出現了過時的情況，比如在系統設計時，沒有考慮到給甲方增加資料的自動化錄入功能，系統上線之後，給甲方操作人員增加了大量的操作負擔。還有一種極端的情況是，項目規劃時候的業務是甲方當時的熱點業務，但是經過了一至兩年的項目建設周期項目上線，當時的甲方熱點業務卻變成了冷門業務。對于規劃所設計的系統功能，從甲方需求的角度，甲方從熱切期盼該功能上線，到功能終于上線但是變得可有可無了。（二）是規劃對于底層的提煉不夠。站在甲方的角度，做規劃時候，甲方隻針對系統功能使用方面的問題提出需求，而沒有經過對業務的深入思考和梳理，乙方則對技術應用能夠為業務創造的價值進行底層提煉不夠，比如，在進行現狀調研的階段，更多的時候，甲方會指派一些基層業務人員參與調研，那麼，基層業務人員從自身使用系統功能的角度出發，提出對于系統軟硬體的很多改進意見。這些意見來自于一線實踐、是非常接地氣的調研内容。但是，如果僅僅停留在對這些内容的簡單收集彙總，而不進行底層提煉，則會陷入乙方頂層規劃設計站位高度不夠的困境。成為了典型的隻顧眼前、缺乏高度、缺乏深度、缺乏綜合性。（三）是缺乏系統性思維。在收集整理現狀和需求階段，一般乙方會根據甲方的機構設定，按照條塊化分割的方式進行調研，有的情況是乙方會根據甲方的屬地設定，按照屬地化的方式進行調研。如果乙方沒有經過系統化的整體設計和準确把握，那麼，整體和條塊之間是什麼關系？有哪些系統可以抽象出來作為公共基礎設施？大資料、雲計算、人工智能等基礎設施的建設順序如何展現？哪些系統應該複用？如果沒有考慮清楚，則頂層規劃設計就會陷入到“隻見樹木不見森林”的尴尬境地。

三、規劃設計考慮不全面，不具備限制力

乙方做頂層規劃設計時考慮不全面，對于項目的支撐、保證等事項沒有考慮清楚，造成了不具備限制力。不具備限制力，最主要展現在規劃沒有和甲方的财務狀況挂鈎，規劃當中沒有明确的展現、測算财力的情況，比如，在做智慧城市頂層規劃設計時，沒有說明項目建設的資金來源、資金回收方式等。

這樣造成的結果就是乙方花了大力氣做出來的前期跟蹤、調研等工作，由于甲方沒有足夠的資金支撐，最終都打了水漂。也會出現即使做了頂層規劃設計，到了最後很大一部分内容無法實際落地，被砍掉的情況。

四、規劃需求歸納總結不到位，隐藏了甲方的“假需求”

數字化轉型的規劃，需要滿足各個條塊的需求。不同的部門，甲方各級上司對于數字化轉型的規劃都會提出各自的要求。這些要求往往是碎片化式的提出的，比如，甲方A部門的上司今天提了一個要求，甲方B部門的上司明天又新增了一個要求。如果不加選擇、彙總的全部納入規劃，涉及到的具體的、細節性的内容會越來越多，規劃會變得越來越臃腫。

規劃需求歸納總結不到位還可能導緻規劃缺乏靈活性，對于業務、技術未來的發展變化，無法兼顧到。随着業務快速發展，甲方要求的系統上線時間逐漸縮短，如果乙方做出的規劃沒有一個靈活的、比較好的支撐體系，比如，靈活的中台體系，則難以支撐甲方快速變化的業務要求。

規劃需求歸納總結也可以幫助排除甲方的“假需求”。規劃最直接的輸入就是對甲方的調研，甲方因為不熟悉資訊化、沒有認真考慮等原因，甲方給出的需求可能是片面的、淺表的，甚至是“假性的需求”，即需求不一定真的切合實際情況，無法落地。這種情況中，如果無法區分假需求，那麼很可能是乙方把規劃做了，規劃項目乙方賺到錢了，但是一旦落地就會遭到各方質疑。為了排除“假需求”，需要乙方的調研人員多多走訪甲方基層的一線人員，甚至是駐場辦公，觀察甲方的業務、梳理痛點，乙方在做規劃之前，都要掌握這些詳細的一手資料。

五、規劃的名額不恰當，規劃權威性減弱

乙方做規劃比較難把握的一個問題是具體的名額如何設定呢？具體的名額，包括了業務類名額和技術類名額，一般是乙方和甲方共同協商确定。業務類名額，以智慧城市規劃為例，參考依據往往是國家的、部委的、省市的發展規劃，在此基礎之上，再依據地方特色和發展速度，适當進行調整。

技術類名額，綜合了目前業務名額的要求，考慮了技術目前的現狀，也需要兼顧技術未來發展的狀況。技術的發展，有時候未必是直線的線性發展，有時候技術一旦達到了突破點，接下來就是指數型的發展了。是以，增加了名額評估的難度。如果名額定的低了，那麼規劃的價值展現就不充分，反之如果名額定的高了，風險和難度則較大。

六、規劃目标含糊不清，目标無法量化、無法考核

數字化轉型的規劃，頂層設計的目标是非常重要的内容。在設計目标時，偶爾會遇到把原則當成是目标、把手段當成是目标等情況，造成了目标不清晰。頂層設計不能先提出手段，再去找目标。比如，“利用人工智能改善工作效率”，“通過大資料提升決策能力”，如果是類似于這種情況，把手段、方法混同于目标，則是為了追求手段而設立目标，那是非常不利于規劃的。

按照TOGAF（The Open Group Architecture Framework，開放組體系結構架構）的方法論，應該是先有業務架構，再決定應用架構、資料架構和系統架構等技術方面的架構。是以，技術規劃還是要和業務配合。現代管理學大師德魯克曾經指出，“如果不能衡量，就無法實作有效管理”。頂層設計應該是以可衡量的、較為清晰的、較為容易量化的、可考核的标準作為目标。

本文的撰寫得到了以下老師的指導，在此感謝！

數字政府和智慧城市資深專家 霍向光老師

數字化轉型資深專家 KK老師