資料中台，下一個平台型創業機會

2019年的科技圈，最火概念之一就是“資料中台”。

去年年中，資料中台的百度指數還在120徘徊，今年春節後翻倍漲到了300，今年6月已經達到500。

近期貼上該标簽的公司也越來越多：

應用層做大資料營銷、風控SaaS的公司；技術底層做資料倉庫、開發平台的公司，如星環科技；一些轉型雲服務的傳統軟體商，如用友、金蝶，紛紛宣布開辟了資料中台業務。

在新概念“保鮮期”越來越短的時代，這股“資料中台熱”，既讓人看到了“風口”的身影，又讓人嗅到了“炒作”的氣息。

和大量新概念誕生時的境遇一樣，資料中台目前正處于一個探索中的“定義混亂期”：

比如用友把資料中台作為其雲平台的一部分，同時提供業務中台和技術中台；咨詢機構羅蘭貝格認為資料中台的本質是資料共享、整合和深度分析；奇點雲CEO張金銀強調資料中台的能力是“計算平台+算法模型+智能硬體”，不僅有雲端，還需要智能裝置幫企業在終端收集線下資料……從服務方到客戶方，不同參與者對資料中台本質的了解并不相同，一千個讀者有一千個哈姆雷特。

本文，「甲子光年」深度采訪了國内第一家企業資料中台服務的獨立供應商——成立于2016年6月的數瀾科技。

這家脫胎于阿裡資料中台的初創公司，見證了賽道由冷到熱：

2016年到2017年，數瀾的中台客戶隻有3家；2018年的新增中台客戶則達到十餘家；截止5月，今年的新增中台客戶已有數十家。代表客戶來自各行業頭部，如萬科地産、方太集團、雪松控股、中信雲網、興業銀行、時尚集團、視源電子、喜茶等，數瀾的收入也随之高速增長。

到底什麼是資料中台？怎麼做資料中台？對應的真正市場機會究竟在哪？

已系統探索了3年的數瀾有獨到的了解和不容忽視的發言權。

1

為什麼資料中台突然火了？

中台概念火起來，直接的導火索是近一年來BATJ等大小巨頭的搖旗呐喊。

2018年下半年開始，以中台戰略為核心的組織變革浪潮席卷網際網路圈，與各巨頭高調轉型to B同步發生，“你方唱罷我登場”：

· 2018年9月，騰訊宣布新成立雲與智慧産業事業群（CSIG）和技術委員會，後者将負責打造技術中台。

· 2018年11月，阿裡雲事業群更新為阿裡雲與智能事業群，并開始對外輸出中台能力。

· 同月，美團被曝正在打通大衆點評、摩拜等各業務間的資料，建構資料中台。

· 2018年12月，百度調整組織架構，王海峰同時負責基礎技術體系（TG）和AI技術平台體系（AIG）。此後，王海峰在公開場合表示，打造技術中台是百度調整組織架構的戰略方向之一。

· 同月，京東進行有史以來最大組織架構調整，增設中台部門，京東商城CEO徐雷還在去年年會上強調：要将中台提升為“永不停歇”的超級引擎。

· 2019年3月，位元組跳動被曝正在搭建“直播中台”，抖音、西瓜、火山視訊3款APP未來将共用技術和營運團隊。

和雲計算一樣，這一回合，阿裡巴巴又擔當了新概念“鼻祖”——是中國乃至世界第一家系統地踐行了中台戰略的大型網際網路公司。

一切的起因是2014年馬雲的一次歐洲之旅。

在參觀了開發出《部落沖突》、《皇室戰争》等手遊的芬蘭公司Supercell後，馬雲有了一個新奇的發現：

Supercell并不像大多遊戲廠商那樣，按不同遊戲劃分開發、營運團隊，而是多款遊戲共用開發。這種做法在Supercell被稱作“中台”。

“中台”，源自美軍作戰概念：通過高效、統一的後方系統，來支援前端的機動部隊，提高作戰效率，減少備援投入。

Supercell啟發了馬雲。

彼時，阿裡内部已出現不同業務線“重複造輪子”，資源使用率低的問題。馬雲當機立斷，全面推廣“中台”戰略。

2015年12月7日，時任阿裡巴巴集團CEO的張勇寫了一封内部信：“今天起，我們全面啟動阿裡巴巴集團中台戰略，建構符合DT時代的更創新靈活的‘大中台、小前台’組織機制和業務機制。”成為證明阿裡強戰略性的又一廣為人道的理念。

一個小插曲是，在馬雲參觀的兩年後，Supercell被騰訊收購了。

經過最初的摸索，阿裡将中台定型為3個部分：技術中台、資料中台和業務中台。

而數瀾科技的創始團隊，正來自阿裡巴巴的資料中台部門。

其創始人風劍（甘雲鋒）當時擔任阿裡集團資料平台事業部資料服務部負責人，是一手建立起阿裡資料中台的骨幹人物。

如今，市場中關于中台的各種讨論之是以顯得“雞同鴨講”，正是因為其内涵有多個層次，而真正做過的人并不多。無先例可尋，阿裡的中台摸索，靠的是一次次踩坑，一次次爬出來的實踐。

數瀾的阿裡背景，正是其天使投資人IDG資本合夥人牛奎光押注數瀾的原因：

“‘見過豬跑’，是一個很重要的先進生産力。”牛奎光告訴「甲子光年」，數瀾的核心競争力概括起來無非兩個字——“玩過”。

真正“玩過”的數瀾團隊，把他們對資料中台本質的思考凝結成了以下的描述：

“幫企業把資料用起來，連通傳統IT架構和各類型資料，最終提升決策水準、業務表現的一套資料營運機制。”

數瀾的企業使命也正是這句話的精煉：“讓企業的資料用起來。”

為什麼這是數瀾眼中資料中台的本質？

這背後，蘊含着中國企業資訊化需求和痛點的變遷。

2

資料中台的本質

十幾年來，中國企業已經曆了資訊化的3個階段。

第一階段，是2000年之後的企業内部資訊化。

2002至2005年之間，中國許多大型企業開啟了一波以資料庫、ERP為主的底層IT建設。

這類系統從部署到更新、淘汰，生命周期一般在5年左右；第二次的更替也需要同等時長。

于是，2015年前後，中國許多大型央企、國企和龍頭民企都基本完成了内部核心業務的資訊化建設，做到了“将一部分業務沉澱為資料”。

這為資料中台的出現提供了第一個先決條件：底層IT架構的完善和初步的“業務資料化”。

和第一階段部分重疊進行的第二階段，是2004年到2012年，全行業萌發的“網際網路思維”。

這一時期，随着BAT紛紛上市，網際網路經濟從“窮小子”變成了“富爸爸”。所到之處，“消滅你，與你無關”。備受電商沖擊的傳統零售商，被搜尋和門戶打得黯然神傷的傳統媒體，都是這一輪更新換代中的失意者。

仿佛一場“盜夢空間”，各行各業被深深植入了一個信念：網際網路思維。

而網際網路思維中，尤為重要的就是資料思維。

這為資料中台準備了第二個條件：企業客戶開始意識到資料的巨大價值。

第三階段是2013年之後，移動網際網路大發展，為各行業提供了大量資料通道。

移動網際網路從虛拟世界走向線上線下深度融合。對于場景多線上下的傳統行業而言，低門檻的資料管道成為了可能。通過APP、小程式和蓬勃發展的各類傳感器，更多行業積累了原生于移動互聯時代的量級遠超以往的多元度海量資料。

而新的資料管道又帶來新的業務需求。比如，以資料為支撐的營銷、風控、輔助決策類業務，讓許多企業近年内開始用起了SaaS。

這為資料中台準備了第三個條件：更深程度的“業務資料化”，和對自有資料價值的更深認知。

随着以上三階段的發展，中國企業在資訊化上開始湧現兩大相似痛點：

1.管理穩定性和業務變動性之間的沖突加劇。

管理求穩。而各行業網際網路化後，面臨着場景、業務增多且快速變動的情況。

上層的業務需要靈活性，企業的管理和戰略又需要相對穩定，二者的沖突越發不可調和。

風劍認為，這個沖突達到一定程度時，就是資料中台興起的時機。

2.新舊IT系統沉澱的資料之間難以打通；企業内外部資料難以連接配接。

為了滿足新業務的即時需求，許多企業同時使用着包括小程式在内的多種SaaS，不同工具有如一個個林立的煙囪互不連通；又和企業底層“差着輩分”的老一代ERP、資料庫等IT系統有着交流“代溝”。

牛奎光告訴「甲子光年」，資料中台的核心市場需求正在于此：“老系統和新業務之間，需要一個‘路由器’。”

用風劍的話說則是：“企業外的使用者行為資料和企業内部資料發生關系的地方，就是資料中台的空間。”

回顧這段前史，數瀾對資料中台的定義——幫企業把資料用起來，連通傳統IT架構和各類新型資料，最終提升決策水準、業務表現的一套資料營運機制——就很好了解了：

資料中台，通過解決傳統IT架構和各類新型資料、業務的沖突，化解了求穩的管理和求變的業務間的沖突；既提升管理、決策水準，又帶來更好的業務表現，幫企業實作商業本質。

而定義中最重要的一點是資料中台的形态：“一套資料營運機制”——既然是“機制”，就需要企業戰略及組織架構等全方位的規劃和配合，而非僅僅是工具和産品。

數瀾首席營運官武凱歸納，資料中台能不能做好：第一看戰略，第二看組織，第三才是工具。

以數瀾的客戶中信集團為例，它旗下擁有橫跨金融、地産、零售的多條業務線。這不僅是技術問題，更是内部利益協調問題，需要頂層戰略設計群組織架構上的支援——這就是為什麼各大網際網路公司在宣布中台戰略時，紛紛伴随着組織架構調整。

于是，數瀾在提供資料中台的服務時，會提供一整套工具+咨詢服務。

風劍向「甲子光年」強調，數瀾賣的不是資料中台，而是搭建、營運資料中台的能力，因為每個企業的資料中台都不同：“阿裡的搬到恒大，肯定用不了。”

“我把它叫工具+方法論+行業最佳實踐。”風劍說。

其中，“數栖平台”是以資料資産為核心，将資料內建、資料開發、機器學習、資料治理、資料品質、資料安全和應用服務等能力進行整合的一站式大資料平台，這解決的是工具問題；而在戰略群組織上，數瀾則會提供細顆粒度的咨詢類服務——比如協調部門關系，促進資料交流的具體建議。

實際上，數瀾能撬動很多大型标杆客戶，正是靠這種提供決策建議的認知能力和方法論經驗。

風劍舉了個例子，他們正在服務的一家大型民企，此前曾找國外技術公司做過類似資料中台的嘗試，但半年下來，進展緩慢。

2018年，這家公司找到了數瀾，抱着聊聊看的心态，他們請風劍去講了一次課，幾十個高管悉數到場。

7小時過後，對方徹底聽服了。這家在風劍的描述中“絕對看不上我們小公司的客戶”，最終和數瀾達成了合作。

3

為什麼一定要做平台？

雖然現在正享受着“走在風口”中的推背感，但數瀾在2016年起步時，開局艱難。

由于數瀾把資料中台定義為一套底層通用能力，并不直接解決客戶的具體業務需求，是以它面臨一個很大的難點——難以測算資料中台為客戶帶來的具體價值，也就難以說服企業客戶付費。

這有點像西醫和中醫的差別，前者頭痛醫頭，對症下藥，是應用手段；後者調理基底，增強體質，是基礎設施。

在2018年之前，這種無法測算具體價值的隐憂，讓數瀾的早期投資人牛奎光和風劍之間存在切入市場的政策分歧。

牛奎光想的是“縱”：他建議數瀾先收斂到某一個行業，圍繞行業真實痛點切入市場。

而風劍想的是“橫”：從一開始就做基礎設施，走平台路線。

數瀾内部，對此也有分歧。

産品出身的武凱最初反對做平台，他站在客戶視角想：解決了我什麼問題？解決了百分之幾？能增加多少利潤？但做平台就“講不清這些事”。

面對内外雙重壓力，風劍對平台打法的堅持和底氣來自于一個趨勢判斷和一條自我認知。

一個趨勢判斷是：煙囪已打好，平台來收網。

風劍偏好長尺度的曆史思維。在橫縱路徑這件事上，他琢磨出一個延續了50年的規律：細分領域先行，平台一統天下。

“資料庫時代，先有各類垂直型資料庫，最後是綜合型資料庫一統天下；軟體時代也是如此，在ERP之前，有ATS軟體（人事招聘管理系統）、MRP（制造資源規劃系統）、OA（企業内部辦公自動化系統）等解決各類業務的軟體，後來也是被通用的ERP收歸。”

風劍認為，雲計算和大資料時代，同樣的故事會再來一遍：垂直類資料應用先行，最後資料中台這樣的平台型應用會整合生态。

而風劍之是以判斷2016年是一個可能的創業時機，正是因為在經過2012年以來的發展後，許多細分領域的“煙囪”已經建好。

這些煙囪幫企業客戶積累了資料和資料管道；同時也導緻企業在應用大資料時越來越複雜，逼迫着他們去重修底層基礎設施，以适應新環境。

數瀾有一家金融領域的客戶，在找到數瀾前已使用了6個大資料工具，分布在營銷、風控、組織、模組化、資料分析等業務中。

随着工具越來越多，這家企業出現了一系列管理問題：資料資源未打通，難以業務協同；重複建設資料能力，增加了企業成本；工具太多，部分流程複雜化。是以他們有“打通上下、融為一體”的迫切需求，資料中台正當其用。

一條自我認知則是：數瀾的基因不擅長做業務應用。

數瀾的8位合夥人中，5位都是當年阿裡資料中台的技術出身，在阿裡一直做的是“離業務較遠的事”。

風劍清醒地認識到，以數瀾一個團隊的力量，難以在金融、地産、制造業等多個領域都獲得深度行業認知，不應該承擔支撐客戶具體業務的使命。

事實上，在冷啟動舉步維艱的時刻，數瀾也曾有做上層應用的嘗試，但事後證明是彎路。

2016年，數瀾就給他們的第一個客戶萬科做過地産垂直領域的産品：域見，做業主滿意度服務營運。

當時這個産品萬科用着挺好，數瀾團隊很興奮，認為别的房地産公司如碧桂園、恒大等也有類似需求。

于是2017年，數瀾成立了“地産事業部”，結果真到水裡一摸，溫度不對：“根本做不起來，這些地産公司對資料的了解和需求差異很大。我們很難弄懂每個客戶的具體痛點。”

經此挫折後，數瀾調整狀态：從“端到端做解決方案”重回平台輸出。

在2018年，數瀾甚至開始推一個新政策：所有客戶必須用數瀾的資料中台，數瀾才會進一步參與做業務，否則不做。

“（資料中台）這個東西不可避免，它隻有一條路可以，就是平台的。”風劍說。

4

落地的資料中台長什麼樣？

在實行了“強推平台”的做法後，數瀾的業務反而更順了：

2017年，數瀾隻有幾個中台類型的客戶，到2018年擴充到十餘家，今年上半年，新增客戶進一步增加到數十家。

順利得益于風劍此前看到的機遇正從可能性變成現實：

越來越多的企業在經曆了業務層搭建資料工具的過程後，到了用頂層戰略進行“内部統一”的時刻。

數瀾華北區總經理子曰（孫昂）告訴「甲子光年」，2018年初接手工作時，他遇見的客戶是“好奇的多，真下決心的少”。在他當時見過的各種企業CIO和央企資訊部總經理中，8成的人來時隻有意向，但無具體預算和計劃。

而到2019年，一是找過來的客戶數量大增；二是許多人已對資料中台有一定認知，他們是帶着詳細的需求報告及方案有備而來的。

和這些行業客戶一起，數瀾打造了一個個實際落地的資料中台。

數瀾的一個典型客戶是中信。

二者從2018年4月開始正式合作，中信當時想集中解決兩大問題：

一是業務上，作為跻身世界500強的大型央企，中信旗下有中信銀行、中信證券、中信地産、中信出版社、麥當勞中國等橫跨B、C端的多元業務，但各業務的資料各自為戰，沒能形成集團協同效應。

二是技術上，中信此前已嘗試了一些資料管理、開發平台，算法模型平台，但這些平台能提供的整合能力依然有限，而且用的平台越多，内部反而越複雜。

針對這些問題，數瀾有計劃地為中信提供3層資料中台能力，這也是數瀾的平台産品“數栖”核心要做的3件事。

一是資料交換，對應資料交換平台。

從組織和戰略上來說，要做資料交換，先得進行意識統一群組織調整，讓各部門“願意把資料拿出來”。

中信在這一點上已有建設。中信集團董事長常振明作為公司一把手在“網際網路+”轉型上的态度鮮明，中信已于2016年成立了中信網際網路+轉型小組，統籌集團的網際網路轉型，包括中信雲、中信大資料等。

從技術上來說，資料交換就是多套異構、異域的IT系統、工具之間的資料打通。

風劍介紹，如果一個大型集團有兩套ERP，比如一套甲骨文的、一套金蝶的，過去要做應用時兩套東西很難合在一起，因為底層資料庫的結構、定義不一樣，“可能花一兩年都搞不定”。

而數瀾專門開發了一個多雲、多資料庫打通的“資料網關平台”子產品——不管資料在哪兒，都能通過軟體層的工作，把它們糅到一起。

“不要小看這個能力，這是我們很多大型客戶的必選項。”風劍告訴「甲子光年」。

二是資料資産化，對應資料開發平台。

數瀾對資料資産的定義是：業務上可直接使用，産生價值的，可了解、可閱讀的資料。

實作這一點的是數瀾龐大的資料開發平台，其上包含AI算法平台、資料安全、治理、監控、運維等多種能力。

在實作資料資産化上，數瀾有兩個要點。

第一，數瀾不僅提供資料資産化工具，也提供相應的方法論和咨詢服務。

第二，數瀾的資料資産化不是圍繞諸如營銷、風控等業務展開，而是圍繞場景展開。這背後的思考是，業務是多變的，而場景相對更穩固，從做基礎設施和能力沉澱的角度出發，應考慮更穩固的、通用的需求。

在2018年，數瀾已為中信提供了以上兩層服務。

2019年，數瀾與中信的合作也将進入第三層的探讨：資料業務化，期望能讓變成資産的資料進一步幫助業務取得更好表現，甚至是開辟全新業務。

在服務中信4個月後，數瀾又在2018年8月開始服務首個傳統媒體類型的客戶——旗下擁有《時尚COSMO》、《時尚先生》、《時尚芭莎》等著名雜志和IP的時尚集團。

和中信集團的一把手拍闆一樣，時尚原董事長劉江對轉型的态度非常堅決，轉型開啟後，時尚新成立了資料平台管理部。

該部門總經理劉容告訴「甲子光年」，時尚面臨的問題是：很多内容做完就扔了，客戶關系的維護也缺乏系統性，内容資産、客戶資産比較散亂。在選取數字化合作夥伴上，他們并不特别看中價格，因為這是“戰略的事”，幾乎不計成本。

拆解來看，數瀾給時尚提供的服務仍是3層：

資料交換——集合各刊司的電子掃描件、音視訊等内容，并補充部分過往缺失資料。

資料資産化——在以前的掃描件裡提取圖檔和文字要素，并打好标簽，使其成為業務人員可閱讀、可了解的内容。

資料業務化——以第一期工程的資料為載體，建構内部内容搜尋引擎，助力集團業務轉型。

時尚員工可通過這一引擎快速查閱圍繞某一人物、主題或元素的時尚以往的内容積澱，這有助于提高内容策劃的效率。

去年底，在搜尋引擎上線的第二天，時尚集團副總裁餘輝就利用這一工具制作了一個和故宮合作的方案，用時僅30分鐘。

今年1月1日，時尚開始了和數瀾的第二期合作，合作内容将從内容資産庫，擴充至使用者庫和資源（客戶資源）庫，并開始探索資料業務化，可能的方向有：基于内容庫做二次生産，部分的自動化策劃、版權輸出；基于資源庫，開展明星經紀服務；拓展旅遊、電商等新業務。

在房地産、金融等領域，數瀾如今也已積累了大量客戶。

和2016年剛起步時不同，行業爆發期正在到來。

5

大機會，誰的機會？

對于資料中台的機會到底有多大，爆發在何時？風劍十分敢下判斷。

他的豪言是：資料中台可能是未來20年最大的機會。

他判斷，今年8、9月份，資料中台賽道可能迎來第一個小高潮。

“小高潮”表現在用戶端的需求會更加旺盛，且如今行業内“衆說紛纭”的資料中台概念将逐漸收斂，達成共識。

風劍相信，數瀾對資料中台的定義最終會在這場“定義之争”中勝出。

風劍還相信，2021年，資料中台賽道會迎來第一個真正意義的爆發點。

風劍給出了很量化的描述：今天，國内大概隻有千分之一的企業認為自己需要資料能力，而到三年後，這一比例會到十分之一，且其中有四分之一的企業都需要資料中台。

“資料中台可能誕生千億甚至萬億級的新公司。”風劍判斷。

當然，真要抓住這個機會，數瀾的對手不少。

第一派，是與其成立時間相似的大資料平台類企業。它們雖沒有像數瀾這樣，最早旗幟鮮明地提出要做資料中台，但也漸漸進入或被人歸為這個賽道，如北交雲、袋鼠雲、奇點雲等。

另一派，則是傳統軟體服務商中的佼佼者，老一代IT架構的建設者，如金蝶、用友等。

第三派，是從上下兩個方向向資料中台挺進的玩家：如原本主打産品是解決營銷、使用者營運問題的SaaS廠商；以及原本在更底層，做大資料分析平台和開發平台的公司。

當然，還有哪裡都繞不開的BAT三座大山。目前，騰訊仍在對内建設中台能力；百度的AI to B其實有對外輸出智能中台的意思；而阿裡則已在去年的組織架構調整後，開始明确對外輸出基于阿裡雲的中台能力。

作為長期關注大資料賽道，投資了多類型中台公司的投資人，在判斷如今戰局時，IDG的牛奎光給出了一種簡潔明了的思維路徑：

阿裡做資料中台出來的人，能投都投——他也投資了奇點雲、滴普科技、非碼、Dmall等涉及中台業務的公司。其投資邏輯還是前文提到的那點：做過相比沒做過，是巨大的優勢。“就好比MBA我們先投了；大學生慢慢長，長出來之後我們再繼續琢磨。”

而被問及創業公司與巨頭的競争，他承認阿裡很強：

“這事兒是他（阿裡）最早做的，另外他勁兒大，是以他很可能是最大的受益者。但巨頭并不可怕，因為to B市場本來就不是赢家通吃，創業公司有機會獲得非常可觀的市場佔有率。”

風劍卻認為，數瀾等創業公司真的不一定會輸給阿裡。

他的信念之一仍是曆史時常反複上演的規律：

在資料庫發展初期，IBM和甲骨文互相競争，按理說IBM有錢、有人，不應該做不過新秀甲骨文。

但大公司有大公司的慣性。當時IBM的主營業務是伺服器，做資料庫的終極目标是賣伺服器，醉翁之意不在酒，最終未能敵過全力以赴的甲骨文，失去了在資料庫上的機會。

此時此刻的阿裡與IBM的情況有相似之處，依托于阿裡雲對外輸出中台能力，這一安排确實被外界和部分客戶質疑：是不是還是為了賣雲？

其中還有一些現實的難點：大型企業一般都會采用多雲政策，不會把資料放在一個服務商，當既是雲服務商又是中台服務商的阿裡要去做資料中台的多雲、多資料庫的資料交換時，是否會被别的雲服務商穿“小鞋”？這種由卡位和立場導緻的生态受限，是巨頭要進軍這一領域時必須解答的問題。

不過，對創業公司來說，他們也有不得不直面的“靈魂拷問”：

目前，大量大資料公司真正賺錢的方式，仍是定制化開發占比較大的項目制。而他們講的故事卻是：項目是用來積累經驗的，未來必将走向産品化、标準化，以實作低成本的規模化。

這個承諾能實作嗎？從定制化到标準化的路徑是什麼？

在資料中台這種和客戶戰略及組織密切相關的重型建設上，這一問題尤其難解。

另一位看過數瀾等多家資料中台的投資人就告訴「甲子光年」，他認為這些公司都“太貴了”。

他很懷疑這些公司能真正做出通用性産品：“說是雲原生、微服務、子產品化，到底定制化程度多重？現在看不出來。目前看，他們更偏原來的定制開發。”

如何躍過龍門，真正從做項目變成做通用基礎設施？其實在創業之初，數瀾就有一套達到标準化的設想，并做了兩手布局：

一是将資料中台方法論标準化。

即一條條拆解建設資料中台所需的能力和步驟，讓市場對資料中台達成需求共識。這種共識越廣，賽道越有可能出現通用能力提供者。

目前，數瀾已成立了進行資料中台企業教育訓練的數瀾大學，并在今年做了6次《資料中台硬核彙》微課，嘗試向全行業無保留地輸出方法論。

二是引入IDV，建構資料中台生态。

數瀾未來将更加專注于提供包括資料标簽、資料交換在内的通用底層資料能力，而将上層的多種資料應用，如資料可視化、營銷、風控等交給合作夥伴或獨立開發者。

這些開發者類似雲計算生态上的ISV（獨立軟體開發商）；在數瀾的生态裡，他們被定義為IDV（獨立資料開發商）。未來，數瀾将和IDV一起服務最終客戶。

圍繞這個生态打法，武凱向「甲子光年」透露，本周六，數瀾将在杭州夢想小鎮舉辦的數栖大會上，對外宣布數栖平台的重大形态和商業模式更新，并推出幫助合作夥伴加入數瀾生态的“Helios Project火種計劃”，不過具體情況現在還得賣個關子。

若這些精心謀劃的戰術，真能躍過通用化、标準化的龍門，能上手使用資料中台的企業将不僅僅是大型企業，還包括數以十萬級的腰部企業。

到那時，數瀾等初創資料中台公司的命運，也許會更靠近風劍說的那片星辰大海：

“未來20年的DT時代，一定會出現超越BAT的公司。這個新巨頭不可能在BAT内部誕生，也不可能帶着BAT的光輝誕生。它一定誕生于獨立的創新公司。”

文章轉載自阿裡雲 MVP武凱，

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