摘要：在消費增速下滑的大環境下，轉型焦慮幾乎已經彌漫了整個服飾行業，國内大型服飾品牌商幾乎都在積極嘗試轉型，從線下到線上，從國内到國外，從品牌自創到收購。從這幾年的情況來看，大部分轉型并不太成功。國内服飾行業的轉型之惑也折射了服飾行業的生存狀況。但在其中也有少數品牌商有亮眼表現。
（一）行業困境：服飾行業傳統模式和粗放式經營的時代瓶頸
随着國際快時尚品牌強勢進入和擴張，國内傳統時尚休閑品牌面臨着消費群體流失、庫存積壓、資金周轉、政策轉型等多重考驗。國内大型服裝企業曾一度陷入關店潮。如今服飾行業普遍面臨産業鍊産能過剩、庫存過高等一系列問題，與此同時實體店銷量銳減，店鋪租金上漲、人工成本一路走高，利潤空間不斷被壓縮，傳統模式因環境的巨大變化而顯得不适應。
（1）産能過剩，造成庫存積壓：服飾企業對使用者的時尚需求了解不夠，對市場的需求資訊和預測不符，當市場消費趨緩，生産端容易形成産能過剩，同時優衣庫、ZARA和H&M等國際快時尚品牌對國内服裝品牌形成極大分流壓力，造成銷售大量下滑、庫存積壓。
（2）終端門店導購管理不精細：國内服飾企業的終端門店管理普遍較為傳統，缺乏對門店資料收集和分析的能力，門店貨品陳列及體驗不佳，導購銷售轉化率、連帶率低，門店客單價低，傳統門店導購銷售平均連帶率長期徘徊在1.5以下，而國際時尚快銷品牌普遍達到2.3以上。 導購轉化率、連帶率低造成門店銷量下滑。
（3）品牌設計和定位同質化：品牌設計師對流行趨勢預測普遍依靠經驗，沒能抓住消費者的喜好變化和市場變化。在品牌同質化的時代，年輕消費者更加關注個性化設計和購物全流程體驗，而服飾企業品牌定位不清晰，設計理念不能滿足消費者和市場需求，産品沒有吸引力，使得在初始的設計環節就産生了庫存。
（4）傳統訂貨經營模式粗放：服飾企業普遍采用傳統訂貨模式，即“服飾品牌商→各級訂貨商→零售商→消費者”的期貨生産模式，通過一年幾次的訂貨會(如春夏季、秋冬季)提前由訂貨商/加盟商向服裝企業預訂商品，而訂貨的數量依靠訂貨商對于市場的經驗來判定。粗放的單一訂貨模式在網際網路時代已經顯得不适應，造成銷售阻滞和庫存積壓。
（5）前後端供應鍊管理水準低：傳統服飾企業的研發設計、生産制造、終端零售版塊相對封閉，之間依靠流程來進行銜接，由于供應鍊管理協同不夠，造成各版塊之間的資料流通慢，資訊互通難。各區域之間的産品排程和物流配送效率低，導緻存貨周轉率低。據統計，國際時尚快銷品牌隻有30到50天，而國内服裝品牌的平均存貨周轉天數高達180天以上，不能及時滿足市場需求變化。
（二）創新突破：以使用者為中心，攜手阿裡，用資料優化供應鍊，線上線下全管道營運
太平鳥從2008年試水淘寶商城開店，一開始是想開拓新管道，消化因為傳統訂貨模式帶來的庫存積壓，但線上銷量的增長和變化讓太平鳥董事長張江平非常驚訝，是以後期不斷調整線上的定位和産品，并開始側重資源、重視線上的發展，到2018年底，太平鳥全品牌線上營業收入達到19.97億元，占公司總營收26.29%。
淘寶/天貓線上門店給太平鳥帶來的絕不僅僅是新的通道和收入，更多隐性的利益來自對使用者的分析和洞察以及資料驅動的商業邏輯。過去服飾品牌商了解使用者對産品的需求更多的是通過訪談調研和抽樣，依靠行業經驗去捕捉時尚的變化，現在可以通過網絡使用者的地理分布及年輕使用者的喜好對使用者進行畫像，并依據這些消費者資訊優化産品設計和生産。今天的網際網路消費使用者主體已經開始向90後及00後為中心轉移，這些年輕的消費者年均消費增長率高達14%以上，對服飾行業而言，抓住年輕人就是抓住未來。而年輕消費者恰恰是網絡線上空間的重度人群，是以線上是太平鳥觸達消費者的重要神經網絡，可以更準确了解使用者對于産品和時尚的需求。例如與可口可樂、芝麻街等品牌的聯合産品合作，正是線上上探索并成為爆款後，太平鳥開始擴大與各個品牌的合作，吸引了大量的年輕消費者粉絲。
對于線上天貓門店和線下實體門店之間的關系，這10年的時間太平鳥也走過了從“相加”到“相融”的過程，基于太平鳥敏銳的市場嗅覺和勇于創新的文化，太平鳥在2017年開始與阿裡巴巴全面合作新零售，實作線上線下全管道一體化營運以及會員的全域營運。目前，太平鳥已經對超過200家門店進行智慧化改造，自動感覺使用者實作全域營銷，并已經實作了線上線下打通，包括商品的打通、支付的打通、物流的打通，支援門店掃碼購、線上購物線下自提。
太平鳥2019年的戰略是“聚焦時尚，資料驅動，全網零售”。其中在資料驅動上，主要包括門店的資料化改造、門店的資料收集、大資料門店選址、智能算法驅動商業決策以及供應鍊TOC的數字化變革等。
其中TOC（Theory Of Constraints）是指針對産業傳統系統中最薄弱的環節增強進而帶來整體增強的企業管理方法，落實到服飾企業中則是推式供應鍊演變成拉式供應鍊，即以銷定産。因為服飾行業傳統的預測型生産方式是造成門店銷售發生高缺貨、高庫存的根本原因，傳統的訂貨預測型生産方式由于主要憑經驗，進而帶來終端門店暢銷的産品嚴重缺貨、不好銷的産品積壓成大量庫存的結果。為了改變這一現狀，需要徹底改變供應鍊的運作模式。
太平鳥實作供應鍊快速反應的關鍵點就在于資料驅動。
首先是門店的資料化，公司需在銷售門店擷取大量資訊資料。了解各種尺碼、款式的産品在哪一個門店銷售情況。對于銷售量好的産品，太平鳥目前通過每周兩次的産銷協調會議對資訊回報進行整理确定補單，并把補單貨品按資料分析結果、按不同數量分發到不同的門店。這樣将以前補單需要的40天周期成功縮短到10～14天。
其次則是将供應鍊資料資訊打通，不僅各個數字化門店的銷售動态實時資料将直接供給供應商、加盟商，而且太平鳥ERP實作了和外包生産工廠的資料打通。這樣，資料在産業鍊上各個環節暢通，最終實作快速跟蹤市場變化、達到以銷定産的結果。
2018年太平鳥夏款商品售罄率提升6%，并在全年營業收入增長7.8%的情況下，公司商品庫存增長勢頭得到有效控制，商品庫存原值相比年初降低1.1億元，降幅4.8%。截至2018年底，除貝甜、太平鳥巢外，所有品牌直營店和45%的加盟店實作追單覆寫，全年追單比例達到18%。太平鳥男裝（夏裝）2018年通過追單采購，當季零售業績提升34%。
（三）行業進化：服飾行業的發展趨勢是資料驅動的全管道融合營運
新零售時代已來，線上線下融合才是未來趨勢，未來沒有純電商的公司，也沒有純線下的實體公司，線上線下以使用者為中心，加上快速反應的物流和供應鍊組合，才能真正創造出新零售。
評價任何一種模式的标準，一個是成本效率，一個是購物體驗，新零售業态的産生、發展和壯大都是基于這兩點，好的模式就是要同時滿足低成本、低庫存、貨品運作高效率、收入高效率以及使用者體驗良好。對于太平鳥而言，新零售就是以使用者為核心，以資料為紐帶，供應鍊全環節打通，實作線上線下一體化全管道全域營運的數字化變革。
太平鳥和阿裡的合作模式，是為服飾産業賦能。這種賦能将深刻影響到上遊的時尚設計，中遊的生産制造，下遊的品牌傳播、産品分銷、物流分發、門店營運、精準營銷等環節，這種合作可以作為剖析中國服飾行業“新零售”未來轉型路徑的典型樣本。“新零售”的核心載體，是高度數字化并可以通向智能化的商業基礎設施。太平鳥基于資料能力驅動，打通供應鍊的全網營銷，利用平台統籌管理各業務版塊資料并在未來做到精準營銷和智慧營運，是推進太平鳥戰略未來走向縱深的關鍵布局，也是推動傳統服飾行業與新技術深度融合的全方位變革。
文章來源：阿裡研究所
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