企業服務，最近幾年随着“産業網際網路”概念的流行而日益升溫，成為創業和投資的重要主題之一。
中國網際網路在經過20多年蓬勃發展之後，人口紅利消失，以流量驅動的To C消費網際網路增長越來越慢。在此背景下，To B的企業服務被認為将會扛起未來商業模式的大旗。BAT、獨角獸、創業公司，以及站在背後的資本，都對企業服務趨之若鹜。其實企業服務一直在曲折中起伏，2015年被視為“企業服務元年”，融資事件數和金額達到高潮，2016年之後回落，2017年以來逐漸理性回暖。但截至目前，企業服務并沒有像人們所預期的那樣迅速改變世界。
圍繞企業服務的問題随之而來：我們能把以前網際網路的“風口論”套用在企業服務身上嗎？與To C的消費網際網路相比，To B的企業服務面臨着哪些新難題？華為、IBM、Intel、Oracle、SAP等企業服務巨頭，以及BAT，是否會一統未來企業服務的江湖？創業者和投資人，如何在經濟周期更替中把握企業服務的機會？
帶着這些疑問，燃财經專訪了在此領域深耕十餘年的藍馳創投管理合夥人陳維廣。
陳維廣是講着一口流利中文的新加坡華人，帶領一支矽谷老牌基金在中國走過14年。
藍馳創投于1998年在美國矽谷創立。2005年，陳維廣來中國組建藍馳創投中國基金和團隊。目前，藍馳創投管理着總規模超過120億元的多個美元、人民币雙币基金，平均存續周期10年；投資鎖定Pre-A到A輪的早期階段，覆寫TMT領域近十個細分賽道，先後投資了100多個項目。
因為在趕集網、PPTV、趣店、蘑菇街、唱吧、瓜子二手車、車和家等To C類項目上的表現，藍馳被行業所熟知和認可。然而更近距離觀察，藍馳的投資組合中有一半以上是To B項目，其中不乏像Coupa Software(NASDAQ:COUP)、青雲QingCloud這樣的明星項目，也覆寫了柏睿資料、Easystack、中通天鴻、南燕保險、三體雲動等在大資料、雲計算、金融科技、IoT細分賽道的準獨角獸。
近半年來，企業服務被行業視為巨大的新“風口”。但是，作為一隻在中國走過14年的老牌矽谷基金，擁有大量To B案例經驗的藍馳創投，卻對這個“風口”保持審慎态度。
從事早期投資20多年，陳維廣個人對這個領域的關注可以追溯到1988年加入IBM，親曆IBM從大型計算機業務到PC市場的拓展。而後他在新加坡電訊，參與技術和産品服務管理工作。上世紀90年代，陳維廣在新加坡參與了亞洲早期網際網路基礎設施發展的全過程，包括早期網際網路通訊設施搭建、3G技術的通訊基礎建設等。
如今，技術背景出身的他反對“風口”論，堅持早期投資的界限和紀律性：“企業服務不是新生事物，從藍馳的投資案例就能看到，近十年内，投資機會一直存在。但To B的業務天然就是增長緩慢的，企業要實作規模效應需要更長的周期。是以，投資To B項目，資本要有預期，基金需要支援企業走過更長的周期，不能盲目做推手。”
面對風口，這隻以自律、嚴謹著稱的老牌基金，是在堅持必要的底線？還是過于保守？
01 To B風口真的到了嗎？
燃财經：你剛回國時，國内企業服務市場與海外有哪些差別？
陳維廣：2005年我剛回到中國時發現，中國的上市公司大部分都是做To C的網際網路企業，做企業服務的公司寥寥無幾。美國的上市公司裡，半壁江山都是To B的企業服務公司，比如甲骨文、Salesforce等。十年後，情況發生了很大不同。
燃财經：國内近幾年的企業服務浪潮背後的驅動力是什麼？
陳維廣：十年前，我們有人口紅利，人力成本很低，是以企業不需要用技術提升效率。現在，中國正處在一個新舊動能轉換的周期過程中。成本紅利已經不能再持續，是以要注入新動力來發展經濟，就是科技。
個人消費者和市場環境也在改變，使得企業作為需求方産生了相應變化。同時成本不斷攀高，管理難度和複雜度不斷加深，比如，面對更大的市場和更複雜的供應鍊，一定需要通過創新技術來提升效率和利潤。
燃财經：傳統To B企業客戶偏重大企業，現在有哪些新的變化?
陳維廣：過去很長一段時間，中國做To B業務不賺錢的原因之一是，主要客戶集中在央企、國企、政府、軍工企業，以及小部分網際網路、電子商務企業和少量中小企業，主流客戶付費能力強，但數量基數很小。
但近年來，由于供給側改革，優化産業結構、淘汰落後産能，越來越多傳統行業的企業，以及大量的中小企業要想适應市場競争環境，實作業務的轉型更新，需要借助更先進的技術手段和數字化管理方式。是以，To B業務如今面臨更大量、更多元化的需求。
燃财經：To B服務在國内發展如何？
陳維廣：企業應用軟體及其他企業級服務發展所需要的基礎條件正在走向成熟。第一，要有好的雲計算基礎。第二，一定需要有大的客戶能接受這樣的方案。在中國，這兩個必要條件正在不斷成熟，市場已經被教育了一輪。
但是，To B業務的成長周期長、增長速度慢，企業客戶的決策鍊條或者說是采購模式、執行都比To C更複雜，成本也更高。同時，聚焦到中國市場，還有一些特殊的情況存在，比如産品的存續周期短，标準化難度高，商業環境的變化頻繁導緻客戶需求變化高頻。
燃财經：是以你不認為To B行業已經迎來風口？
陳維廣：産業網際網路的本質是利用新的技術賦能産業，但To B的爆發其實還遠遠沒到。
之是以外界開始高談To B，是因為To C的爆發性機會沒有以前那麼多了。不能因為To C紅利陸續消失，就制造下一個風口，引發新一輪泡沫。從過去到現在，To B的投資機會和主題一直都很多，但不能稱為風口。
藍馳創投部分To B投資案例
燃财經：2012年，藍馳是青雲Qingcloud的第一個機構投資者，你對矽谷等企業服務也有很多觀察，從行業變遷史的角度，企業服務其實已經經曆了很長的發展期，你如何劃分企業服務發展的階段？
陳維廣:企業服務可以分為四波浪潮。第一波浪潮以資料庫、雲計算服務為代表，作為基礎設施先行，比如青雲。2012年藍馳就投資了青雲，是第一個機構投資人。第二波浪潮以SaaS為代表，比如墨雲科技、南燕保險等。第三波則以智能硬體為主，比如亮亮視野、高仙機器人。第四波浪潮還在發展中，目前來看，我們預計是超級物聯網，在此前物聯網基礎上，随着更多裝置接入，超級物聯網将對産業、生活釋放更大價值。
陳維廣眼中的企業服務四波浪潮
燃财經：早在2006年，藍馳就投資了為企業提供專有的開支控制平台Coupa，2016年Coupa上市，2006年時哪怕在成熟的海外市場，to B領域還尚不成熟，投資的判斷依據是什麼？
陳維廣：當時大部分企業采用的是傳統的人工采購部門，效率極低。伴随數字化程序，企業一定不需要中心化的采購部門，而是需要通過軟體的方式解放員工，能夠進一步降低企業成本，提升企業的管理運轉效率。投資Coupa後，我們協助公司找到非常資深的CEO，幫助Coupa開拓了大量的大企業客戶，讓Coupa的發展更上一個台階。
是以看到底層的驅動因素後，哪怕2008年全球金融危機，我們持續加注Coupa。唯一的波折可能在于公司從成立到上市的發展時間比我們預期的要更長，直到2016年才上市（成立的第9年）。但這一點也印證了企業服務需要更長的時間。Coupa上市後，市值和股價不斷增長，截至目前，市值已經近百億美元。（10月11日資料）
燃财經：是以資本要做企業服務持久戰的準備？
陳維廣：在我們的投資過程中，因為知道企業服務的爆發力通常是滞後的，是以願意持續加持。拿Coupa來舉例，在IPO之前，它的價值都還沒有被完全釋放。
02 To C創業死于獲客，To B公司死于沒有規模化
燃财經：就你的經驗而言，企業服務的發展踩過哪些坑？
陳維廣：To B的産品從定制化到标準化需要1-2年的周期。和面向消費者的C端産品不同，企業服務一旦上線，想要打更新檔沒那麼容易，企業服務産品的穩定性最重要。20多年前，在IBM，我所在的團隊就曾經因為新産品品質不穩定被迫變成“救火隊”。如果需要在運維上投入很多成本，最後很難保障毛利收入。
燃财經：B端産品和C端的成本邏輯其實也很不同。
陳維廣：是的。C端消費者客戶的容忍度相對較高，而B端産品的穩定性則關乎企業的生死存亡。一旦不穩定，整個公司的正常運轉就會受到影響。一般來看，To B的成本分為三大塊，市場獲客、銷售、運維，企業級服務的産品一旦不穩定，可能後續要花50%以上的成本去做運維。而C端産品的主要成本在于獲客（銷售），研發成本比To B更低，運維成本也相對比較低。
燃财經：是以C端和B端産品的死亡邏輯也不同？
陳維廣：To C公司死掉是因為花掉太多錢去獲客。To B公司則多數死于花太多時間做研發，但沒有實作産品化和規模化，再加之運維成本太高。
燃财經：這涉及到新産品從定制化到标準化的過程，你的經驗是什麼？
陳維廣：To B産品的周期長，需要時間，要把穩定性做好；而做定制化要花費大量資金，要找行業的标杆客戶，之後還要投入大量成本做運維，保持良好的售後服務、運維服務。
在這個過程中，就要選擇做寬還是做深。除了提供底層基礎服務，企業服務做得好的通常都是做得更深的，要把某個細分賽道了解透徹，要保障穩定很不容易。
燃财經：是以，投資企業服務，資本需要注意哪些問題？
陳維廣：要審慎。目前在中國市場，To B業務的增長依然存在問題。比如：人力成本漲得很快，産業鍊條和環節越來越複雜，盡管技術替代或增效看似很合理。但市場環境疊代很快，企業為了應對競争新生出的需求一直在變，門檻低的SaaS服務很難完全滿足，定制化又可能是死路一條，除非服務門檻特别高。
燃财經：資本應該堅持怎樣的原則？
陳維廣：在投入和陪伴周期上，資本要有預期，首先要找到足夠耐心的資金，比如藍馳的基金設定都是10年的，其次不能盲目做推手。早期機構參與投資To B企業，到後期階段可能将面臨戰略投資的進入，比如BAT、産業資本等，早期機構要對退出管道有清晰的思考，同時，像之前所說的，To B業務天然就是緩慢增長的，是以資本要關注企業怎麼階段性造血活下去。
03 To B領域“抱大腿”的趨勢還會持續
燃财經：消費網際網路領域的創業已經難以繞開BAT等巨頭，企業服務創業可能繞過産業巨頭嗎？比如華為、IBM、Intel、Oracle、SAP等？
陳維廣：這還很難說，企業服務離真正大爆發還遠遠沒到。To B的好處是頭部效應沒有那麼明顯，幾百億、幾千億規模的公司還不是那麼多。是以，To B領域的好消息是，人人都有機會。
燃财經：現在，To C的消費網際網路巨頭都在逐漸向B端使用者提供服務。未來，To B市場是否也會被它們霸占？
陳維廣：有可能成為重要參與者，但很難形成全面壟斷。讨論這個問題，可以嘗試把To B的服務分成兩類。一類是“交易”型的To B服務（比如螞蟻金服），主要靠交易傭金等更容易标準化的方式來變現。這類企業面對的B端客戶需求通常更容易用标準化産品來滿足；另一類是“通用IT型服務”，盈利來源主要靠月費、年費、項目費、維護費等；面對的B端使用者需求也更難标準化，複雜度高、壁壘高，可能難以複制。
因為兩種類型的商業模式不一樣，是以，交易型To B服務對消費網際網路巨頭的依賴性相對更強；而通用IT型的To B市場是否會被BAT霸占就很難說了。拿雲服務來舉例，阿裡雲更多服務由淘寶商家延伸而來的小B客戶，同時青雲、Easystack等品牌也有自身的市場定位，在金融、政務、大型企業類客戶中的占有率位于市場前列。
此外，在美國，To B公司的盈利模式主要還是靠收月費、年費等傳統方式，但在中國，底層的雲計算除了軟體，更多是通過軟硬體結合的模式實作創收；在SaaS層主要靠結合附加服務，比如金融、供應鍊服務，來創造新的盈利模式。
燃财經：騰訊提出做B端轉型，但如何看騰訊此前缺少B端的基因？
陳維廣：騰訊做To B，有很多第三方應用，未必每件事都自己做。騰訊以往擅長社交、遊戲，基因不在To B業務，對騰訊确實是很大挑戰。在To B領域，目前僅從基因來看阿裡更充分。但是網際網路巨頭能否成功轉型或拓寬業務邊界，誰能做的更好，現在說都太早了。
燃财經：市場會留給騰訊産業網際網路轉型多久的視窗期？
陳維廣：現在還很難說。就像當年我從美國剛回來時，美國企業裡流行留言機，家裡也有，但我在國内買來留言機，發現根本沒人用，習慣完全不一樣，國内的老闆跟客戶交流資訊，需要輸入到CRM系統。現在的老闆們很少用企業版微信。騰訊的優勢是對外，阿裡釘釘在對内管理上優勢更加明顯，比如員工打卡等等。
燃财經：現在創業可能會從最初的To VC變為 To BAT，你覺得會有這樣的變化嗎？
陳維廣：所謂To BAT, 其實也不是想忽悠BAT，而是有些項目需要“抱大腿”。比如有段時間，創業企業的産品主要面向淘寶賣家，需要資料來作為AI決策的基礎，跟淘品牌合作，就要抱阿裡大腿。在部分領域，接下來抱大腿的趨勢還會持續。
但這些大腿不光包括網際網路巨頭，在很多細分賽道，抱産業巨頭大腿的現象一直也在，比如微軟、Intel等，未來也會持續。
04 看清楚真實需求的創業者不會恐懼
燃财經：你看重周期對于創業的影響嗎？
陳維廣：實踐中，經濟周期肯定會有一定的影響。其他投資人在環境不好的時候不一定會及時給到創業者支援。可是，我們對于真正解決本質問題，滿足真的需求的創業者，無論環境如何都會給予支援。因為，優秀的創業者都是對需求和變化極其敏感的人，從來不是為了堅持而堅持。他們的堅持往往建立在熟稔真實市場、了解真實需求和變化的基礎上。看清楚真實需求的創業者不會恐懼，一定會找到志同道合的投資人和合作者。他應該堅持，堅持很重要。
燃财經：比如說楊浩湧，他現在做的瓜子二手車獲得軟銀很高估值，但現在二手車市場依然燒錢，你一直支援他？
陳維廣：楊浩湧從2005年開始做趕集，前期不順利，後被谷歌收購。2008年恰逢全球經濟危機爆發，同年谷歌又遭遇退出中國風波。當時很多機構開始收緊口袋，我們和楊浩湧就用相對合理成本将趕集分離出來，并且最終成了楊浩湧背後的支援者。這一支援，就是十年。
企業花錢目标明确，投資人就不擔心，有的創始人沒想清楚，那花錢就有風險。瓜子能把這個事情處理好，清楚花什麼錢、花到哪裡。二手車是低頻交易，品牌要植入消費者腦海裡，這筆錢要花。
燃财經：藍馳曆史上，每輪泡沫、寒冬、蕭條，都恰好有新的募資，你是擅長去捕捉低谷期的機會嗎？
陳維廣：應對低谷的方式要回到藍馳堅信的基本面：經濟有周期，創業也有周期，不管周期好壞都要回到需求的本質，要了解真實的需求和真實的變化。不管環境和周期的好壞，決策一定要基于更接近事實的基礎。
燃财經: 即便真實需求存在，企業也會經曆寒冬陣痛，大環境不好時，你如何抉擇是否繼續支援？
陳維廣：比如我們投PPLive（後來更名PPTV）是2006年，當時主要看重的是P2P的核心技術，就是如何利用P2P的技術把視訊以非常低的成本去釋出。當年，大家的使用者體驗和習慣正在逐漸從傳統的文字轉移到視訊。我們持續關注并且看好整個視訊行業，認為視訊公司增長潛力很大。
到2008年，在全球金融危機的市場環境下，PPTV賬面隻剩幾萬美金。我們還是選擇持續給PPTV提供資金支援，一起熬過市場下行周期。到2009-2010年，PPTV順利獲得孫正義投資，熬過市場下行的寒冬周期。
燃财經：人民币基金市場目前不景氣，募資過程中，LP最擔心什麼？
陳維廣：退出。新周期下，驗證創業結果的時間正在被拉長，這就需要創業者和投資人放棄短期博弈，投入更長的時間和更充分的耐心。
燃财經：藍馳在企業服務等領域斬獲好項目，沒有盲目去追O2O等風口，你怎麼了解一支矽谷老牌基金的紀律性？
陳維廣：美國VC過去30年的曆史資料已經證明，不自律的基金、不能保持投資節奏的基金，回報一定是低于行業平均水準。
這樣的基金可以大緻分為兩類。第一類是在市場不好的時候不投資，比如Crosspoint，這家基金曾經聲名赫赫，但因為過于保守，錯過了LinkedIn、 Facebook、Twitter等，最終退出市場。第二類是在市場火熱的時候不自律。盲目沖動的投資容易促使科技公司估值被提高到“可笑”高度。比如2011年後，移動網際網路興起，市場變得越來越“熱”，很多機構開始用人海戰術，一年投下近百個項目，最終也從市場上消失，比如美國的Vintagepoint。
本文來自微信公衆号“燃财經”（ID：rancaijing），作者 一粟，編輯 阿倫