**趙青 熵智科技創始人
華科機械電子工程碩士，機器人極客，曾多次獲得國家級機器人大賽冠軍
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前P&G全球供應鍊及倉儲管理進階經理，多年大型倉儲物流行業經驗；曾帶領團隊完成中國、印尼、南韓、巴基斯坦等多國工廠及分銷中心倉儲系統建設，擁有豐富的工程實踐經驗和管理能力
Part 1
“不受待見“的工業創業與情懷使然
在工業領域創業，與慣常我們熟悉的其他領域創業有什麼不同？
趙青：最大的差別，放在五年前，真正工業領域創業的機會其實很少，或者說是很不受待見的，因為這個領域看起來比較髒亂差。
過去都是一些在行業内摸爬滾打10年以上的老人，積累了經驗和資源後出來做，但還是用自己那套熟悉的老業務在做事，真正技術上的突破很少。
是以在投資人眼中，這是一件很傳統的事情，不是那麼酷。它的增長速度也确實不像網際網路産品，或者一般消費級的産品，那麼有爆發力。再加上大多風投機構對工廠這個場景不夠熟悉，自然不太熱衷。
這幾年随着環境變好，有很多年輕人湧入（當然太年輕也非好事）。他們正值事業高峰，是年富力強的時候，不完全依靠過去的積累，不完全打熟悉的業務，而是做出一些創新的東西，去适應工廠智能制造的需求。
是以我們投身工業創業時，說實話首先要感謝現在環境要比以前友好太多了。第二個就是投身于工業之中，或多或少都有點情懷因素。
Part 2
從“大內建”到“高精尖”的國家轉變
趙青：因為工業一定是偏幕後的，确實要做一些髒亂差的事情。但整體技術水準、行業發展說到本質，卻是一個國家工業基礎的展現，要看整個工業體系。
我舉兩個小例子。剛見了一家美元基金，他們說整個工業體系已看了不少賽道，拿減速器來說，他們覺得隻能跟機器人結合比較緊，其他行業應用有限。
我說是的，減速器這個東西，其實就是一個國家整個工業體系的一種展現。它不僅僅靠你有設計能力，你有很好的學術能力或者很好的制造經驗。它非常依賴于你整個國家的工業基礎，這個工業基礎，具體來說就是你的加工水準、工藝方法，還有原材料，你有沒有高品質的鋼材。甚至在沒有合适牌号鋼材的條件下，能否訂制特殊性能的特種鋼材，這涉及到基礎材料研發體系。是以一些看起來是很小的問題，但是真正做這種高性能工業品時，就是整個國家工業體系的展現。
第二個例子是，昨晚在天津，我跟一個清華的朋友見面，清華也正在做産業化相關的事情。他說科技部現在有一個明顯的風向轉變。就是整個國家的重大專項，十年前是非常鼓勵做內建的，就是把别人核心的東西拿過來，做這種大項目內建。比如說飛機，就是從全球采購發動機和零配件，最後我們來做一個組裝，非常鼓勵做這種大內建。
但是現在完全變了，從國家科技層面開始鼓勵做一些非常小，但是完全屬于那種核心零部件的項目。比如說小到一個什麼呢？小到一個軸承。這種高性能的軸承，很多人是看不上眼的。但目前來講，一個真正應用到這種精密産業的高性能軸承，價格可能在10萬人民币以上，國内卻完全沒有配套。
是以本質上講，真正比較有技術突破性的工業創新或工業領域創業，還是關系到整個國家的一些工業基礎，是比較有社會價值的事情。
是以雖然工業技術型的企業，早期确實會面臨很多挑戰，比如成長速度不夠快，缺乏那種To C創業的爆發性。可一旦它做大之後，實際上防守性就非常強，并且成長受到經濟周期的影響也比較小。
Part 3
**中美競争，曆史重制
能否從曆史規律上，談一談中美未來在智能制造上的競争？
趙青：縱觀整個機器人産業的發展，第一台工業機器人大概誕生于1956年，美國人德沃爾和約瑟夫·英格伯格發明了首台工業生産中的搬運機器人Unimation。而後1969年美國的一位斯坦福教授，發明了第一台六軸工業機器人，叫Stanford arm，将機器人的潛在用途擴充到更複雜的應用場景。
但有了這些發明之後，真正我們熟知的工業機器人四大家族，卻都是在1970年代到1980年代才跟進的。也就是過了十年之後，工業機器人才取得廣泛應用。我們看現在的格局，四大家族是瑞士的ABB、德國的庫卡、日本的發那科和安川電機，占了全世界工業機器人産量的60%，卻沒有一家是美國公司。
從中可以看出一些規律，那就是技術的演進往往有一個創新者，還會有一個推廣者。同時要有相應的應用場景，來促進技術産品的大爆發。這裡面美國人非常擅長做創新者，而日本卻抓住了七八十年代的經濟騰飛，将工業機器人這個技術很好地結合到國内産業的發展中去，讓他們的機器人公司發展成了全世界最Top之一。
是以回頭來看今天的智能制造，中美之間的對比會有似曾相識的感覺。美國非常鼓勵引導從0到1的創新，尤其是高校來做這種科技轉化，環境氛圍及著名的《拜杜法案》都很支援。但做了從0到1的創新之後，要實作真正的産業化：
第一，需要你有足夠的産業支援應用；
第二，需要你有一大波産業鍊上下遊的公司能夠真正把技術用的比較好。也就是從不同的場景，從提升性能、從降低價格等不同次元去用起來。
其實這是美國比較缺乏的。
很多時候我會想這就是曆史在重演。1950年代美國人真正發明了機器人，日本卻借助經濟騰飛把相關技術和産品實際利用了起來。現在機器人領域，美國又在做一些創新。就是以前機器人隻是自動化的代表，而現在機器人則更新作為了智能化、自主性的代表。伴随這些創新，肯定會産生另外一些玩家，有可能會誕生新的四大家族，去适應新的市場需要。
我們不說我們要成為新的四大家族，我們不敢，給人的感覺太過自大了。但我想強調的是，伴随新的機會出現，一定不是在它原有的市場格局内，一定要有新的東西出來。而這個新的東西，一定依賴于能夠把它應用到實際場景的工業體系中去，它一定會成為整個工業價值的一環。中國電商物流、消費電子等行業的大爆發，為這些新的東西提供了大量應用的場景，會更好地夯實産品和算法，這正是中國在智能制造方面實作超越的機會。
Part 4
工業創業，标準化才能取得最高利潤
工業領域一般都是項目制，在定價權方面會不會被廠方鉗制？
趙青：談一下工業創業的商業模式，我覺得最重要的就是要把産品和技術方案标準化。
我們來看目前市場佔有率最大的四大家族，通過他們的财報，可以看出很直接的規律，那就是做标準化的廠商，量可能不是最大的，但他的利潤是最高的。
像瑞士ABB既做标準化的産品、做本體，又做內建業務，是以他們業務體量是最大的，但毛利其實沒有那麼高，大概20%多，純利不到10%；日本發那科主要做本體，少量做內建，他的業務體量就相對ABB要小很多，但他們的純利接近25%，毛利接近50%；德國庫卡更側重汽車領域的內建，是以他們的純利隻有2.5%。
基本上得出兩個邏輯：
第一，你一定要有核心技術，沒有核心技術你做內建、做項目，說實話沒有太多的生存空間；
第二，就一定要做标準化，不做标準化，你的利潤率會比較低，你的體量走不上去；
我們兩個次元來看，一要有核心技術，二要做标準化，這兩個才是工業領域創業的硬核。你兩頭占一頭，你要麼是有體量，要麼是有利潤率，你兩頭都占，就是你既能保證體量，又能保證利潤率。
是以我們目前有兩個壁壘，一個是硬體方面，3D相機以及3D相機配套的圖像處理算法；另一塊就是做無序分揀解決方案的标準化。其中最難的是底層算法的标準化，因為要面對不同的場景，有很多定制化的需求，我們要幫助實施商建構一個比較便捷的參數化配置，這非常依賴于底層算法的普适性。這樣我們有标準化的産品方案，除了自己直接去落地實施以外，內建商也非常樂意跟我們合作。
https://v.qq.com/x/page/f13481yovdj.htmlPart 5
無序分揀是機器人領域的聖杯
你們在做基于3D視覺技術的柔性智能物流分揀機器人，簡單來說無序分揀，是不是倉儲物流中難度最高的一個環節？
趙青：無序分揀廣義來講是Item Picking，很多人把它稱為機器人領域的聖杯，是衡量機器人智能性的一個非常極緻的代表。也就是考驗機器人能否把一個随機的物體抓起來，這裡面考慮的因素非常多。首先是視覺能力，我能不能知道這是一個什麼樣的物體？它屬于一個什麼樣的姿态和位置。
第二個是機器人運動能力，能否做出合理的運動路徑規劃。還有一個我們往往很容易忽視，可難度也是非常大的，就是最後的抓取政策和抓取能力。比如說現在桌面上有一杯水，這杯水我們人類會自然地避障去拿（握中間）。當然也可以拿杯口或杯底，但這樣拿我們知道會不穩，水會晃動，或者拿的重心太高了會吃力。隻有握中間是最穩定的，這個實際上我們有先驗知識。
機器人能不能擁有這樣的先驗知識，實際上很考驗它的自主性。我們現在把無序分揀技術應用到物流領域，實際上是降低了難度，因為是我們主動給了機器人一點先驗知識。但其實在國外很多高校，他們在做學術研究的時候，就是希望機器人通過不斷去抓取，去建立這個先驗知識。即抓了1萬次之後，它終于知道這麼抓是最好的。
我們人類本身适應不同生活場景，也是有一個學習過程是吧？這些國外高校就希望機器人自己去學，而不是按照人的經驗知識被動執行，當然這是機器人真正形成自主性、形成智能，一個非常極緻，非常典型的展現。那麼我們把它應用到物流的時候，難度已經做了一定的簡化，便于它的工程化。
是以說，無序分揀不一定是倉儲物流裡最難的，但一定是不好處理的一種場景。大家之前都是試圖去解決運輸、AGV，還有一體化倉庫等問題。反而把貨物拿起來放到正确的地方去，這個問題一直被忽視。因為它很分散，同時商品SKU的品類環境确實比較動态，解決起來很麻煩，是以之前這個問題一直被擱置，不是那麼受重視。
是以純粹從物流自動化的角度出發，分揀絕對是一個不好下手的環節，是一個刺猬。大多數人在物流領域創業不會選擇這點。但我們的創業切入點卻是從機器人自主性出發的，也就是從Item Picking這個角度去看，把這項技術運用到物流，反而是一個比較可控好下手的場景。
就目前而言，我們第一步要把物流自動化這個标準解決方案做好，再往工業裡面去拓。與物流自動化主流客戶集中不同，工業領域是一個客戶非常分散，但更具想象空間的市場。正像物流自動化全世界最大的廠商，日本大福2017年的全年銷售額大概是30億美元。但是工業自動化裡面的巨頭，像ABB、BOSCH，都是幾百億美金的銷售額。
現在還有一個誤區是，有很多人會拿機器人替代人工去算成本的賬。這筆賬很獨立，很好算，就是一個工位員工的成本以及這個機器的使用費用。但機器人替代人工，實際上更多應該從工藝優化的角度，把它從離線變成線上，從純粹替代人工到成為它整個工業的一部分。
比如說我這套東西能夠更好的保證商家的産品品質、性能，能夠更好地提高它的生産效率，這就是一個system上的考慮，最終它的附加值會遠遠比純粹替代人工要高很多。
**Part 6
“戶外達人”的創業心經
熵智團隊堪稱豪華，大部分都是博士、碩士，與這麼多聰明人為伍，在團隊管理方面有沒有挑戰？
趙青：作為創始人，所謂的管理方法我覺得都是術層面的。真正核心在于，你和團隊互相之間有沒有比較好的信任感。其次，對于團隊帶頭的幾個人來講，他們是不是足夠大度？大度不是說，完全不在乎或無視這種。而在于真的該給的時候給，該堅持的時候要堅持。這些原則的處理，非常依賴于創始團隊幾個人間那種信任關系。
因為創業往往是這樣，就是壞的時候，什麼都沒有的時候，大家往往能夠抛棄一切，咬咬牙堅持。但好的時候，大家卻很容易分道揚镳。我們也出現過類似的問題，不是分道揚镳，而是核心團隊的幾位博士，學術背景比較強，都在高校裡面。當公司進入高速發展期就面臨一個抉擇，能不能全職從高校裡面跳出來，包括他們的家庭都在不同的城市，如何去做權衡和決策？我覺得他們做出了很大的犧牲。
至于具體的管理方法，更多是針對我們下面的員工。作為創業公司，我們還是挺重視企業文化，每次開會都要重複。我們對文化提煉了很久，說起來卻很簡單，第一個就是極緻。
因為國内做技術的，很多時候就想着我做的差不多就行了。或者别人做成這樣，那我也做成這樣子就足夠了。這在于我們的整個教育理念，很多時候灌輸的，其實不是說你要做到世界第一，不是說你要做到行業頂尖，不是說你要追求那種很強的探索欲，而就在于很多時候做到馬馬虎虎差不多。我們真正把這個事情做頂尖、做好的這個意識是非常弱的。
但是我們熵智本身要定位成為一家科技驅動的企業，希望有一天能夠成為未來的四大家族之一。是以要沉澱自己的核心技術，從這個角度出發，我覺得真要把這個事情往好做，往最頂尖做。
如果别人做到1，你做到0.7那肯定是不足夠，你做到0.9那接近同業水準，你做到1.1其實也不足喜。你要做到倍數倍，做到10倍是最好的，但你起碼要做到乘以2，這樣一個水準上。從我們文化上面，所有人進來之後就一定要有這個目标，一定要有這種工作氛圍和工作方法。
第二個企業文化就是自主性。很多日本企業在工業裡面發展的非常好，但日本文化是非常流程化、非常死闆的。我自己一方面有很多外企經驗，另外對新興科技企業了解比較多，是以我非常注重員工的自主性。
尤其他們是作為技術人才，一定不要像傳統純粹的工程師那樣，按照指令去管理，他們必須有一定的探索精神。實際上我們也在内部鼓勵，有一定的時間能夠去做一些自己想做的事情，比如在技術分叉方面的探索。
至于說到什麼創新，這些我覺得是很虛的了。我們的文化現在提煉出來就四個，一個極緻、第二自主，第三資料支援決策，第四有效溝通。
資料支援決策，這是作為典型的工科生，作為典型技術型企業，必須形成的一個職業素養。當然了我反過來說，很多時候決策的方向，不是靠純粹的資料，但是大家必須要這樣一個習慣，盡可能要有收集資料，通過資料來做出決策的習慣。
随着資料積累的越多，你對這個資料越來越敏感，慢慢才可能會跳出這些傳統的資料，去做更合理的決定。但是想一步就跨過去，純粹不依靠資料，或者依靠非常片面的資料去做決定，往往很多普通的一線員工，或者說大部分中層員工，非常容易犯的錯誤。
要想在創業的道路走遠，創始人需要有什麼特質？
趙青：我被創業熏陶的很早，大概在2006年時就在看《赢在中國》。那是國内最早的一批創業節目，馬雲、柳傳志、牛根生都是評委。在那時，創業是一個門檻很高的事情，對創始人的背景、經驗、心态、個人性格都有很高的要求。因為沒有很好的外部環境，那時創業本身就是九死一生。
後來大衆創新、萬衆創業，讓整個市場環境發了巨變，使得創業門檻持續下降，并且很多年輕的創業者都發展得非常好。但另一方面也造成了一些誤讀，讓有些人感覺說創業就那麼回事，好像沒什麼特别的，随随便便就融資大幾千萬了，或者說就能成為一個成功創業者。
當然很多時候成功不可複制，失敗卻在不停的在複制。我們對于創業一定要有敬畏之心。無論是内在還是外在環境的變量很多，運氣也是很重要的一個因素。
回頭來講，真正說我自己，某種意義上比較适合創業的兩點，其一是我比較喜歡冒險，很多新鮮東西我敢去嘗試。
2009年我碩士畢業的時候，自己從昆明騎車去了西藏。當時沒跟家人說，甚至連畢業典禮都沒參加。從6月中旬一直騎行到了8月1号才到拉薩。因為8月3号要趕到廣州公司報到，我又坐了52個小時硬座才勉強趕到。包括我也是最早期組織參與學校機器人比賽的學生之一，對于這種不确定性、新鮮的事物，比較有探索精神。
第二個很重要的一個特點，對我自己講就是不輕易服輸。怎麼說呢？我可以接受失敗，失敗了我認，沒做成我認，但不是那麼輕易服輸。這兩點我覺得對自己創業是非常大的幫助。
**戶外運動都給你帶來了哪些身心體驗？
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趙青：騎行，徒步，登山，潛水都玩，範圍還比較廣，其中騎行是最多的。我2009年時騎了西藏，後來騎行了海南島，2015年騎了台灣環島。
其實玩兒戶外，很多時候我自己也覺得很苦。每次路途中都想再也不騎了。但每次騎行後，這個收獲倒不是說那種虛的，說我要征服我要挑戰。真正專業玩戶外的人，很少有這種去征服的感覺。更多時候怎麼說呢？一方面我覺得風景确實很漂亮，很多時候騎車就是為了一種不同的角度去體驗。第二，在這種極限的環境，不能叫完全危險，一種相對比較極限的環境中，很多時候會讓你對自己有更好的認識。
人對自己的認識往往是在不同的場景之下，不同的環境之下。你每天在一個固定的場景下，固定的節奏之中，很多時候不能講迷失自我，但是一成不變的節奏嘛。那你換一個場景，就是說人容易在重大變故的時候，産生更多的思考。戶外它是一個更為徹底的極限環境。就如徒步，真的是荒無人煙，并且不像我們創業營那樣熱熱鬧鬧地去體驗，那真的就是幾個人，自己背上四五十斤的裝備，去完成穿越。
是以戶外很多時候我自己比較享受或者喜歡，最大的一個觸動就是保持對這個世界的好奇。 然後就是路上的風景很漂亮，換一個角度去感受一下自己。
他山之石，可以攻玉，推出《遠望實戰派》這個欄目，希望不玩兒虛的，多一些思想碰撞的幹貨，見證一些默默做事的人，讓他們的思想啟迪更多人。在創業的夜路上，你并不孤單！
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