零售業是2C的服務業,它通過零售營運體系把商品和服務賣給最終消費者而擷取利潤。世界上數以百萬的零售企業，形式各異的零售業态，有的持續賺錢成長，有的虧損倒閉，反差巨大。那麼，零售業到底是如何賺錢的？其底層邏輯是什麼？
零售經營最大的陷阱：利潤=價格-成本
利潤=價格-成本，看起來無比正确的公式，背後卻隐藏着無數的陷阱。
首先，這是一個靜态的公式，沒有時間次元的考量。例如，同一個行業的兩筆生意，A是成本50元賣500元，毛利450元；B是成本50元賣200元，毛利150元。靜态地看A盈利水準比B高出一大截。但是A生意一年周轉1次，B生意一年周轉4次，最終還是B生意更賺錢。當然有人會說，A生意更輕松，B生意很累。但是顯然B的零售武功更強，資金運轉效率更高，應對市場風險的能力也更強。
其次，如果僵硬地展開這個公式：盡量提高零售價格，同時盡量降低采購成本。在提高零售價格方面，如果沒有産品和服務差異化打底，想走傳統的老路，例如在美妝、保健品領域，依然有很多企業利用資訊不對稱和大量廣告營銷去制造“品牌溢價”，收取消費者智商稅，這種模式，在消費者主權時代恐怕越來越難做了。就像XX茶、X草、XX面膜這樣的企業，熱鬧一時，難以長久。另一方面，如果不是通過幫助供應商做精益改善、減少浪費來擷取價格空間，而是繼續通過大批量化采購來壓縮成本，就會遭遇庫存積壓這個可怕的利潤殺手。
零售業經營的本質：管理流動性，追求毛利總額
零售業營運包括商品規劃、設計、采購、生産、分銷、營銷和門店銷售等多個互相依賴的環節，是一個典型的“系統”。我們可以用系統科學的理論和方法，去探尋零售業的本質規律。作者在《商業的本質在于“價值流”的流動》一文中已經論述過：商業的本質在于洞察客戶需求和滿足需求的速度，即管理流動性。基于流動性的經營理念，源于汽車行業。豐田生産方式（TPS）的創立者大野耐一，對此有過相當精确的概述，他認為：我們所做的一切都是觀察客戶給我們下單的時間點到我們收到客戶現金的時間點，然後盡一切努力縮短這一時間周期。
流動性管理落實到零售業經營就是提升有效産出，增加毛利額（銷售收入-變動成本）。我們把零售系統想象成一套水管系統和蓄水池，上遊的水管網絡系統（供應鍊端）和下遊的水龍頭和蓄水池（零售端）。蓄水池邊上有多個水龍頭（代表多個管道或多家門店），每個水龍頭上又有許多的小孔（每一個小孔即一個單品/SKU）。同時打開所有的水龍頭，水龍頭就會向水池裡面注水，但是每個水龍頭，每個小孔流出水的速度快慢肯定是不同的。流動性經營就是考核機關時間内，蓄水池中的水的總量，也就是毛利總額。而建造和維護這套水管和蓄水設施就是零售系統的營運成本。
▲零售業的流動性經營
隻要保持單品毛利為正，池子裡的水就會不同的增加，企業就有機會不斷地分攤掉固定成本和營運成本，實作最終盈利。而如果毛利為負，賣一單虧一單，池子裡的水越來越少，根本沒有機會分攤固定成本。同時，流動性管理不是一味地維持毛利率不變。毛利率本質是供需關系，是随着時間而動态變化的。産品有生命周期，市場供需關系也是此消彼長，商品定價和毛利率也需要随着市場需求不斷調整，目标是實作毛利額最大化。
零售業經營最佳模式：單品高毛利額+高周轉
為了增加機關時間内的蓄水總量，我們就要管理好每一個水龍頭，甚至是水龍頭上每個小孔的出水量（實施單品管理）。每個小孔機關時間的出水量取決于兩個因素：孔徑大小和出水的速度。孔徑大小就是單品毛利額，出水的速度就是銷售速度，與周轉率直接挂鈎。我們把孔徑大小和流速結合起來，就得出了基于流動性管理的零售盈利公式：單品高毛利額+高周轉=高毛利額。
這裡“高毛利額”并不是高毛利率，兩者是完全不同的經營思路。例如，都是做服裝的生意：A用50元的成本采購，零售價200元，定倍率4，毛利率是（200-50）/200=75%；而B用更好的面料、更高的工藝标準做衣服，成本上升到80元，零售價為240元，定倍率由4降低為3，毛利率降低為（240-80）/240=67%。毛利率降下來了，但是毛利額卻提升了，由150元提升到160元。
表1：低毛利率、高毛利額的經營模式
B和A相比，幾乎是同樣一套固定投入和營運體系：房租、人員和管理成本都沒變，但是每賣出去一件商品的毛利額增加了，這就是一個更好的生意。在目前消費分級的大背景下，消費者的共同追求的是：在不花費更多預算的前提下，買到品質更好的商品。是以，消費品行業的總體趨勢是定價倍率下來，品質提升。上面的案例中，一件衣服在供給側增加了30元，相比原來50元提升了60%，衣服的品質完全上了一個檔次，但是終端零售價格隻增加了（240-200）/200=20%，客戶的價值感和體驗會非常好。
如何提高周轉？現實中，零售系統有成千上萬的小孔，有的噴射而出，有的快速流出，有的緩緩流淌，有的完全堵塞。我們需要做的工作就是疏通堵塞的小孔，加快緩慢的小孔，保持噴射的小孔不要斷流，同時分析它們流速差異的背後原因，這也是零售的“爆旺平滞”管理。提高流速，小孔管道首先要暢通，意味着商品要暢銷，隻有賣的快，才能轉的快。其次，還可以增加水壓，加快流速。加大水壓就是改變供需關系，讓消費者覺得物超所值。一方面可以提高性比價；另一方面，在價格之外，提高商品的精神文化内涵。例如，消費者對A和B兩種商品的認知價值都是100元，但A售價90元，B隻有50元。顯然B商品的消費者剩餘更大，B商品代表的小孔流速就快。
零售業要賺錢就三點：高動銷、不缺貨、周轉快
系統思考和瓶頸理論（TOC）認為，任何系統至少存在着少數幾個制約因素/瓶頸，否則系統會無限增長。零售系統也是如此。如何提高零售門店的經營績效，我們可以想出很多辦法，但是如果不考慮關鍵制約要素，就無法清晰思考，也無法在關鍵點上聚焦。
總體而言，任何一家零售企業都面臨四大制約要素：
1、流量：進店人數不可能一直增長下去；
2、貨架空間：貨架空間是有限的，可以展示的SKU數是有限的。依靠多開店增加業績是外延式增長，單店同比增長是真正的零售硬功夫；
3、顧客的錢包大小：目标客戶錢包是固定的，客單價、筆單價不會一直增長；
4、顧客的關注力：顧客用于購物的關注、搜尋、研究、比較的時間和精力是極其有限的，特别是在資訊碎片化時代。
我們在此讨論上述四個制約要素無法打破的前提下，零售企業增長的最小核心模型。多開店，多擷取流量、多增加顧客、搶奪顧客更多時間屬于“突破瓶頸”式的增長方式，往往伴随着營運成本的大幅增加，我們暫不讨論。
是以，對于零售業而言，真正的問題就是：
1、如何在流量既定的條件下，“榨幹”每一位進店顧客的價值，實作持續銷售；
2、如何在貨架空間有限的前提下，努力實作貨架上每一件商品都是顧客需要的；
3、如何節省顧客的關注力，讓他/她非常便捷地發現所需要的商品，快速建立信任并産生購買決策；
4、如何通過高成本效益幫顧客省錢，讓顧客覺得物超所值，形成複購和口碑。
圖2：自營型零售業賺錢的基本架構
通過以上邏輯推導，複雜的零售經營之道，概括下來主要就是三句話：高動銷、不缺貨、周轉快。
第一，不斷提高貨架上的暢銷品比率。通過基于消費者洞察做完整的品類規劃，結合“假設-驗證”和“單品管理”不斷優化商品組合。同時，建立高效的商品精準推薦機制，節約客戶的關注力。
第二，暢銷品永不缺貨。零售業普遍存在20/80定律，10%的缺貨率，造成的利潤損失可能已經超過50%。7-11、優衣庫這樣聰明的零售商都極其重視缺貨問題，而供應商準時交貨率又是降低缺貨率的關鍵名額。通過基于每個SKU做動态緩沖庫存管理，實施拉動式，多頻次小批量補貨非常有助于減少缺貨。
第三，在此基礎上，盡量提升庫存周轉。在保證客戶體驗和不缺貨的情況下，庫存周轉越快越好。優秀的零售企業，都在縮短lead time，提升周轉上狠下功夫。7-11周轉天數9天，國内便利店平均為29天；Costco庫存周轉率是Walmart的1.5倍；優衣庫周轉天數是84天，Zara隻有它的1/3；西貝莜面村最慢20分鐘上菜，外婆家一天翻台6～8次。如果貨架上實作了高動銷，再結合多頻次小批量的拉動式補貨，整體庫存水位自然會降低到合理的水位上。最終會倒逼柔性生産和智能制造。不然的話，供應商還需要一個巨大的成品倉庫做為最終的緩沖。而實施了柔性生産，需要的隻是産能和原料的緩沖，市場風險會大大降低。
部分企業也會在節約營運成本上動腦子，但是營運成本下降空間有限，其結果也往往适得其反，比如管理層流失、員工士氣下降、客戶體驗下降，等等。
本文讨論了一個零售業盈利的核心模型，在此架構之上，我們可以再思考在創新消費者洞察，加大營銷投入擷取更多流量，增加新的品類、新的管道等外延式增長方式下，零售企業的具體經營之道。但我們相信，無論怎麼變化，零售業的核心邏輯和本質是沒有改變的。