編者按：3月28日，被雲栖社群夥伴虎嗅-虎研所專訪的一篇文章刷屏。分享給更多社群的讀者。
擁有超過10萬員工的阿裡集團，其平台交易總金額已經占到了中國社會消費品零售總額的13%，創造就業超過4000萬。這個龐大的數字經濟體，今年即将迎來二十歲生日。
鮮為人知的是，這個數字經濟體之是以能夠順利走到今天，離不開其花了一半時光所打造的業務與技術底座——那朵伴随着成長陣痛而扶搖直上的阿裡雲，今年也已經十周歲。
2019年3月，虎嗅專訪了阿裡雲智能基礎産品事業部總經理蔣江偉（花名小邪）、資深技術專家鐘華（花名古謙）。不出意外，采訪内容印證了我們此前的猜測：如果要從磅礴繁雜的阿裡經濟體中，找出一條讀懂“昨天，今天，明天”的業務線索，阿裡雲恐怕是不二之選。
煙囪
“即便你僅僅通路一次淘寶的首頁，所涉及的技術和系統規模都是你完全無法想象的，是淘寶2000多名頂級的工程師們的心血結晶，其中甚至包括長江學者、國家科學技術最高獎得主等衆多牛人。”
——卡特《你剛才在淘寶上買了一件東西》
2008年初，淘寶的程式員撞到了牆上，心驚膽戰。
那時候，淘寶在技術層面上，是一個由200多個功能子產品組成的代碼壓縮包，體積大概有幾百兆位元組。其複雜程度已經“超出人類的認知負載”，沒有人能完全掌握内部邏輯和關聯。“改動商品相關代碼，發現交易出問題了，改了論壇上的代碼，結果旺旺出問題了”。
這還是“幾個月就翻倍”的業務快速發展期。淘寶在峰值時的資料庫連接配接數量已經超過5000個，資料庫伺服器的CPU占用率常常超過90%，且無法擴容。
實際上，早在4個月前的一次戰略會上，阿裡決策層已經看到問題所在。
那個會的召集人是馬雲。平時戰略會都在西湖，那次他說找個看海的地方，思路開闊一些。但是當時秘書對甯波不熟，訂錯了地方，結果一群高管在一個海在哪裡都看不到的屋子裡，“不接地氣”地吵了兩天兩夜。
在最後一天晚上深夜，大家曆經争吵終于畫出一張圖。圖上示意，資訊流、資金流和物流将形成統一的資料智能，基本勾勒了12年後阿裡現在的樣子。
流淌在各個業務中的資料要做到“大一統”，項目被命名為“登月計劃”。
但，月亮美好，卻太遙遠。眼下的現實是，淘寶底層技術基礎已經危如累卵，已經是出了名的“改這裡、錯那裡”。
要上線“淘寶旅行”和“淘寶彩票”。為了“不給主站添亂”，技術人員就另起爐竈重新做了這兩個系統。哪怕有很多重複功能，比如使用者、交易、查詢、評價等功能。
重複建設還隻是成本的問題。一個個獨立的業務就是一根根獨立的煙囪，都長在同一片地裡，但各冒各的煙。資料大一統，無從談起。
連業務屬性最一緻的兩個業務——淘寶和淘寶商城（天貓的前身）都像兩個獨立的國家。
他們有很多共同的使用者、共同的商家，但車不同軌、書不同文，載着資料的“火車”到了“國界線”，必須要通過複雜的架構手段，“找一個翻譯”或者“換一個火車頭”。
再加上，阿裡的地裡長了這麼多煙囪，無數的火車頭和翻譯，複雜得不成樣子。
建設煙囪本來就是多年來的企業IT模式：你起一個業務，底下給你弄一套系統；再起一個業務，我再給你弄一套系統。設計、生産、供應、物流、訂單、庫存、分銷、客服……每個功能再一套系統，企業就是一片煙囪田。
這是工業流水線被發明之後，管理界的金科玉律：理順、配置設定、不斷優化每個封閉的業務流程，通過每個工序和業務流程的效率提高，進而提升整個企業的效率。
然而，當數字化資訊取代實物，成為最重要的生産資料後，工業流水線在數字化時代的弱勢便被無限放大——内部各環節之間隻能是串聯的，且對外部完全封閉，恰似一根根煙囪。
“你會發現轉不動了，新業務不斷出現，所有人都找IT部門要資源，看起來你挺牛，但其實你拖慢了所有人的節奏。”
“網際網路這種速度，生死都是一瞬間。慢下來就挂了。”
雖然決策層看到問題所在，也遙遠地指了一下月亮。但就像人類真的登上月球要付出沉重的代價，阿裡的“登月”也談何容易。
補天
“中國電商行業能有今天，上百萬淘寶店主都應該感謝秦始皇書同文車同軌，感謝聯考國文考卷上的國語發音題。”
——馬平《為了我們雙11“剁手”，中國準備了2000年》
2007年底，有程式員想了個辦法：将每個煙囪都必備，且邏輯最獨立簡單的使用者資訊子產品拆了出來，将其獨立成為單個公共子產品。這一嘗試後效果還不錯，淘寶又将交易子產品也獨立了出來。
2008年10月，基于此前的成功嘗試，阿裡進行了一次被稱為“給高速飛行的飛機換發動機”的大手術。
這個名為“五彩石”（即女娲煉石補天用的石頭）的項目，其核心訴求就是要将淘寶與天貓在資料和業務層面完全打通。
當時的解法具有了後來中台的影子：
1、抽離出每個業務的共性功能，如交易、支付、會員等等，打包成“磚塊”，房子千奇百怪，但磚頭都是一樣的。做一個新業務就變得非常容易。
2、讓資料沉澱到統一的池子，為之後喂養資料智能奠定基礎。
“大多數産品，産業共性70%，行業共性20%，真正和同行不一樣的，恐怕隻有10%”，阿裡資深技術專家古謙在見過上百家各行業龍頭企業後，這樣總結到。
而這一塊補天之石的影響，遠不止于此。
2009年初，五彩石項目結束，這個一共動用了200多人的公司級大項目（此前阿裡超過10人的技術項目就不小了），最終為阿裡沉澱了一套中間件技術，這個詞後來在技術圈普及，成為“拆煙囪”的标準。
（阿裡雲飛天研發團隊合影）
同樣在2009年，王堅率領的飛天團隊，正式挂出了阿裡雲的牌子。
在甯波的戰略會上，決策層們打算為“登月計劃”找個負責人，後來找來了王堅。
王堅人稱“博士”，不過在很長的時間裡，博士都有一副類似“騙子”的面孔。
馬雲說給阿裡雲每年投10億，投個10年，做不出來再說。但阿裡内部論壇上讨伐的聲音一浪高過一浪，花錢又不出成績，這哪是一個商業公司該幹的事情。
其實，這恰好說明阿裡雲的确生于疼痛，生于業務壓力：
第一、“登月”要解決算力的問題，現成的IOE模式完全不适用；
第二、“五彩石”補天之後，要有與之比對的分布式底座。
2013年，飛天單一叢集能力達到5000台，成為全球第一家對外提供這一能力的公司，算力的底座宣告建成。
到2018年底，阿裡雲在中國市場佔有率已經超過2到8名總和。同時，阿裡宣布組織架構調整，阿裡雲更新為阿裡雲智能，将中台能力與雲全面結合。阿裡雲正式成為阿裡經濟體的技術底座，以及全集團的技術能力出口。
而阿裡雲智能總裁，恰是十年前“五彩石”項目的負責人，“行癫”張建鋒。
今年3月21日，張建鋒首次在公開場合闡述了更新之後的阿裡雲智能戰略。至此，開端于2007年甯波海邊的故事，閉環完美劃上。“登月”的另一條隐線浮出水面。
阿裡雲此前被外界感覺的，更多是算力與資源排程能力，以及自主知識産權研發。卻少有人知曉，阿裡雲的壯大與發展，伴随着集團的每次業務陣痛與瓶頸突破，更與中台戰略密不可分——
從五彩石到阿裡雲，這不是某種巧合，而是同一邏輯下的自然延展。可以說，中台戰略與阿裡雲，就是互為因果，互為充要條件，缺一不可，非你不可的關系。
這不止是一朵能計算的雲，更是一朵可以解決實際業務問題的雲。因為，阿裡雲生于疼痛。而阿裡集團的那次疼痛，又比絕大多數中國企業早了十年。
1000個BUG
“犯了足夠多的錯誤，你跌倒，你站起來。所有的錯誤都是進賬，都是很棒的收入。”
——馬雲演講
“沒被洪水倒灌過，你怎麼能證明這個城市的下水道架構是合理的呢？”
阿裡雲智能基礎産品事業部總經理小邪給我們講了這樣一個故事，2013年，阿裡模拟出遠超過雙11壓力的流量，這股洪水灌下去之後，淹出來1000多個BUG。
“像這種非常極端而極緻的BUG，沒有這麼大的流量，是沖不出來的。即便招無數聰明的腦袋，也沒辦法解決的。”
這也是阿裡不同于其他公司的地方，它具備網際網路的規模、金融級的準确性、企業級的複雜程度。
在很多年前，有一個網際網路圈流行的詞彙，叫“滑鼠加水泥”，其含義是傳統商業模式與網際網路的結合。這些能夠做面對面生意的“重資産網際網路企業”，就屬于“水泥公司”，和那些隻靠螢幕就能滿足使用者的“滑鼠公司”截然不同。
而阿裡早在十幾年前，就是中國第一代“水泥公司”。這是其業務性質決定的，和BAT另外兩家的“滑鼠業務”完全不同。
比如，搜尋是可以有一定模糊範圍的，搜不出來幾個連結也沒關系，但電商不行，哪件商品搜不出來，商家都會電話投訴的。不僅内容上不能有偏差，每次交易的數字都代表着真金白銀，差一分商家也是不幹的。
再比如，社交行為基本是可以預見的，很難出現巨大的起伏跌宕。而電商使用者就如同12306一樣，面臨巨大的彈性，算力放多了浪費，放少了崩潰……
而且，其它網際網路企業的業務基本是比較清晰的，多是圍繞着一個主流量核心再去設定支流業務。而阿裡則從一開始就像個傳統企業，要把一個産品或服務從生産設計、庫存運輸、分銷推廣再到客服分析全鍊路包含，其業務複雜度遠超過同體量網際網路企業。
高精準度、高複雜度以及難以預測的高并發，共同構成了阿裡的技術瓶頸。這也是當業界大佬認為雲計算“新瓶裝舊酒”時，馬雲堅稱“不做雲計算，阿裡會死”的原因。
同期的其它幾家知名電商企業，依然在采購IBM的架構，甚至從Oracle請來了CTO。随後，這些企業的技術端紛紛在現實磨難中各種崩盤，而且對這種崩潰的彌補，很難得到系統性的提升。
十年後的2018，騰訊、美團、京東等企業，或多或少都放出了中台戰略和TO B戰略的消息，而雲計算也逐漸成為了各家的當紅業務線。
當然，還有更多傳統企業，在近幾年的市場挑戰中，逐漸發現了自身原本資訊系統建設的滞後性，開始求教于阿裡技術團隊。
這些事實無不印證着那個判斷：阿裡并不是多聰明或多奇怪，隻是比其它企業提前很多年就遇到了挑戰。而現在，大部分企業也走到了那個挑戰的門口。
讓天下沒有難碰的運氣
“我們必須承認各種不确定性，利用資料和資訊消除它們，而不是采用過去那種來自頂層的設計方式去解決問題。”
——吳軍《矽谷之謎》
在采訪中，古謙向我們展示了一組術語：VUCA。
這組術語包含四個詞，即Volatility（易變性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（複雜性）、Ambiguity（模糊性）。可以充分概括這個商業時代的特征。
企業商業模式的轉型，已經從電氣時代的30年一個生命周期，到資訊化時代的10年，到網際網路時代的5年，直至今天DT時代的2~3年的生命周期。
不确定性成為時代主題。生死都是一瞬間，就是這麼VUCA。
商業本質從未改變：資訊不對稱牟利的産品或服務，加上時代機遇，也可以稱為運氣。而在這個不确定的VUCA時代，機遇變成一個變幻莫測的東西。告别工業時代的“看十年做十年”的戰略思維，快速試錯和資料智能才是VUCA時代的王道。
這也恰恰是阿裡中台能力的價值，阿裡的聚劃算業務隻需要7個人花一個半月就能開發出來，飛豬、釘釘、盒馬等商業新物種頻繁湧現。很多阿裡内部幾個人幾星期做的事情，放在外部企業中，至少要幾十人幹半年。哪怕方向錯了，從頭再來，成本也要低很多。
企業能做的第二件事，就是形成資料的統一，挖掘智能的“石油”。
比如波司登連續兩年利潤猛増。這其中一大原因，就是利用中台政策，實時監控全國3000多家門店的庫存和銷售情況，進而降低庫存壓力和物流成本，提升商品售罄率。
這一升一降間，對于一家銷售額數十億的企業而言，隻要物流成本降10%，利潤很可能就會多出一兩個億。
一些咨詢機構則看得更長遠。比如埃森哲、畢馬威、德勤紛紛來找阿裡雲合作，就是希望可以幫助企業數字化轉型，并通過資料智能支撐商業決策。
結語
二十年前，在湖畔花園那間漏水的民宅裡，這家企業的基因就決定了後來的故事。它的根須在中國經濟社會的根須之間。受難于此，也反哺于此。
早于社會十年，阿裡遇到巨大困境。也由此築起了巨大的壁壘，來自别人所未長的見識，和不能承受的痛苦。
變身阿裡雲智能之後，阿裡的苦，要去解決社會的苦，将自己十年來在企業營運和商業實踐中總結的方法論和技術架構，打包成産品和商品，賦能整個經濟社會。
二十年前，阿裡在報紙上發出半個版的招聘廣告，那句廣告詞如今已經成為它的企業文化，“If not now, When? If not me , Who?”(此時此刻，非我莫屬)。
疼痛本就是先行者的必然經曆。世界在質疑，而你走了過去。
阿裡本身也是用機器做決策最多的公司，從阿裡小貸，到手淘千人千面，如果沒有AI能力，幾百人肯定無法營運這個萬億規模平台。
前谷歌雲首席科學家李飛飛曾多次說過，雲是人工智能落地的最好平台。這也是40%的中國500強企業、近一半中國上市公司、80%中國科技類公司齊聚阿裡雲的重要原因。
文章來源于：
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