啥是好員工？

幸福的家庭都是相似的 不幸的家庭各有各的不幸

好員工都是相似的，不好的員工各有各的不好。好員工有哪些特征呢？

1. 響應式而非指令式

計算機系統發展這麼多年，一直在分層，就是為了封裝複雜性，讓調用者在不知道原理的前提下完成工作。每層的最終目标都是調用者隻表達要求，不管具體實作。這就是所謂“響應式”，與之相反的則是“指令式”。“響應式”需要對原始問題高度抽象後表達成新的範式，再把原問題和新範式間的坑都填平，是很高的要求。舉兩個例子:

• SQL是個非常好的響應式的例子，使用者隻要掌握少量關鍵詞就能進行關系化資料的查詢，效率極高，高到很多人甚至忘了與之相應的“指令式”工作方式是啥樣的——裸寫過Map-Reduce的同學應該知道。
• Kubernetes也是很好的例子，使用者隻要表達運維需求即可快速完成工作。k8s出來後DevOps才真正開始落地并流行，在這之前的“指令式”運維則要手寫大量腳本，串聯每個操作，複雜到要專門為之設立一個工種乃至部門。

與此類似，優秀的員工應該是"響應式"的，接受目标給出結果，而非要求指令序列“先A後B再作C最後就能達成D”。不同層級給出的目标确定性不一樣，越上層通常越模糊，但越是上層越需要“響應式”。層級之是以出現就是為了處理複雜性，針對某個層級的員工，其核心的價值就是分解≥本層級的複雜度，實作目标的拆解和落地。

2. 接受好輸入

組織關系中，上下層的資訊流轉相當于神經系統，決定着組織能否協調方向。通常上層都會給輸入，但員工未必都能接受。這有幾方面原因：

• 首先自然交流是個編碼-解碼的過程，自然存在資訊丢失。技術上是通過形式化/備援的方式解決此問題，自然交流中則需要上層更注意自己邏輯的嚴密性，而關鍵資訊最好以書面而非口頭的方式傳播。
• 其次很多輸入有特定背景，不了解背景就很難了解為什麼要這麼作，不了解自然很難接受。這需要上層定期的同步變化和背景，但更需要下層有意識去了解更大層面(上層組織/業界/市場/政經環境)的變化。能感覺多大環境的變化決定了一個人的格局。不惟業務，技術也是如此，業務環境變化會直接作用到技術方向上。
• 最重要的是心智結構(推薦 上司者的意識進化（邁向複雜世界的心智成長） )。“以我為尊”的閱聽人隻能接受和強化與“我”既往認知相一緻的輸入，沖突部分在聽/看的過程中會被自動忽略；“規範主導”的閱聽人更容易接受/記憶結論而忽略前提和推理過程，在多個輸入不一緻時會感覺失控甚至懷疑自我。這塊最難通過教育訓練提高，但閱聽人如果能認識到心智結構的存在并有意識的自我訓練，仍然有提高空間。

3. 主動自驅

主動找到方向，安利老闆/業務方/資源，把事情落下去拿到結果。我認為這是好員工最核心的特征。

每個人都有組織歸屬:公司-BG-BU-方向-項目-組。但組織歸屬隻是你可以作這些事，并非隻能作這些事，組織是打出來而非規劃出來的。下層比上層更接近炮火，也更容易發現問題，發現問題後主動站出來解決問題創造價值，是擴充自己組織歸屬的絕佳機會。可能是存量改進，也可能是增量賽道，但共同點都是“如果沒有我就不會發生”，能促成這樣事情發生的員工才是組織的核心員工和競争力，所謂“自驅”很大程度上也展現在這裡。

“自驅”的員工不會滿足于單向輸入，他們會反向給上級輸入乃至向上管理。對他們的上級來說這是好事，來源于前線的回報建議對上級建構完整認知有着不可缺少的作用。當然前提是員工能先清楚的接受好輸入(如上點)再作輸出。

主動找事相對完成安排會難很多。同樣一件事，主動原創推進要花大量精力和不确定性作鬥争，還要整理邏輯、說服他人和争奪資源，相比組織安排自然落地可能花五倍甚至十倍的成本。但正因為其難才有價值：學計算機的都知道第一台計算機ENIAC，它占了一間房子卻隻能每秒作5000次加法,還花了當時的50萬美元，至于第二台計算機EDVAC則很少有人知道了，盡管它更小更快更便宜。

廣義來說，大多數行業決定企業群組織前途的都是發展，發展面對的總是不确定。隻有主動自驅的人才能從不确定性拿到結果，給企業創造競争優勢。

作事情除了要結果，更重要的産出是提升參與者的能力乃至認知，這些提升在随後作的事中會發揮催化劑的作用，把更多事作的更好。我很喜歡“借事修人”這句話，“修人”要修哪些方面呢？經常想這個問題卻沒有系統的記下來。趁今天記錄自己的思考，是目标，也是要求。有了想法再來更新。