說古時候，老師讓學生熟讀一本書。
幾天過去了，老師問學生：你從書中學到了什麼呀？
學生答道：老師，我終于知道了，原來書是印出來的。
哪有什麼新零售，絕對的“新”零售概念其實并不存在。
- 在鐵路出現的時候，西爾斯利用鐵路提供的運輸網絡，創造了郵購業務，這就是那個時代的新零售。
- 在汽車普及之後，人們開車購物變得極為便利，沃爾瑪利用這一點創造了大型超市，新零售變成了大型超市。
- 在網際網路、移動網際網路、大資料、社交網絡、人工智能出現之後，于是，我們看到了今天的新零售。
這個“新”是相對的，主要是“新技術”，在新技術的推動下，每個時代都有自己的新零售，但零售的本質不變。
劉潤認為：零售的本質是連接配接人與貨的場，是資訊流、資金流、物流的千萬組合。
其中，商品要經曆D（設計）、M（制造）、S（供應鍊）、B（批發商）、b（零售商）、才能到達C（消費者）手中，商品的成本不僅包括在D和M處發生的設計與制造成本，還包括在S、B、b處發生的交易成本。
消費者在選擇一件商品時，首先要在琳琅滿面的商品中找到自己需要的産品，這個過程要解決資訊流的問題，找到了商品之後還要能夠友善安全的支付，這個過程要解決資金流的問題，最後，購買的商品要能夠迅速便捷的傳遞給消費者，這就要解決物流的問題。
商家在經營的過程中，想要提高收入，就要盡可能的擷取流量、增加轉化率、提高客單價、放大複購率。
新零售就是更高效率的零售。
站在貨的角度提高效率，主要的着眼點就是盡可能的降低交易成本，具體操作上，可選的組合非常多：
- 梅西百貨為了讓商品賣的更便宜通過自營商品繞過貿易商和經銷商（S）創造出了M2B模式。
- 名創優品讓M（工廠）跨過S和B直接和b（零售商）對接實作了M2b。
- 鹹魚和瓜子二手車通過讓C（賣方）和C（買方）直接對接消除了中間環節B和b創造出了C2C模式。
- 天貓小店通過供應鍊平台賦能社群夫妻小店，跳過了B（批發商）實作了S2b模式。
- 通過讓傳統的供應鍊方向反轉的方式可以消除庫存，海爾通過産品的子產品化和無人工廠實作了客戶定制的柔性制造，進而實作了C2B、紅領制衣通過進一步的跳過b、B、S等一切不必要的環節，實作了C2M，雖然機關的生産成本約有10%的上升，但通過降低庫存節省了50%的成本。
站在場的角度，商場為消費者提供免費的商品體驗資訊流，商場的租金、物品的陳列、庫存的占用，都是資訊流成本，這些成本都要通過差價的方式分攤給消費者，這種交易結構就是用商品差價，補貼資訊流成本。假如消費者隻是從商場體驗商品，再選擇從線上購買，商場的交易結構将無法維持。為了解決資訊流問題，商場向品牌商收取陳列費，品牌商開出了不賣貨的體驗店，商場隻能變扣點為收租金，都是由品牌商來支付資訊流的成本。
站在人的角度，過去大家都在追求旺鋪，其實旺鋪高昂的租金就是商家在為流量付費，除了流量還有轉化率、小米通過爆品實作了所謂的“靜消力”，就是商品靜靜的放在那裡就會吸引消費者購買，通過提高商品之間的關聯度來提升連帶購買率，進而提高客單價，其實除了小米，蘋果更是這方面的高手，所有的蘋果産品都有高度的關聯性，一不小心，全家桶就齊了，對于提升複購率，小米的秘訣是強化質優價廉的品牌認知，雷軍曾經講過：小米的産品，可以閉着眼睛買。
其實流量是可以“做”出來，盒馬鮮生在創立之初，就确定如下頂層設計：
- 第一、線上的收入必須大于線下。
- 第二、線上的每日訂單一定要超過一定的量，要成為一門有規模的生意。
- 第三、在成本可控的前提下，實作門店3公裡半徑内30分鐘配送。
- 第四、要做到線下往線上引流，App不需要其他流量支援，能夠獨立生存。
前幾天拜訪一位老總，探讨盒馬的新零售，老總畢竟是老總，一針見血的就指出了一些盒馬目前的問題，但其實細想上面四條，這些問題其實都不是問題。
線上收入必須要大于線下，因為這樣才能更有規模，為什麼是30分鐘，因為如果能夠保證30分鐘之内送到，人們才可以拿起手機就下單而不帶一點猶豫，為什麼是3公裡，這時因為受限于目前的技術條件，隻有在3公裡範圍内才能在成本可控的前提下實作30分鐘配送，假如疊代出了更高效的方式，3公裡可以變成5公裡，也可以變成10公裡，這樣就可以讓生意的規模更大。為啥強調的是不需要其他流量支援，因為流量會越來越貴，在網際網路領域最稀缺、最值錢、最現實的技術就是低成本擷取流量的技術。
消費者隻要能把App裝上，盒馬實體店的任務其實就算完成了，其他的其實都不重要。
很多老司機其實隻是知道按照固定的邏輯“開車”，他們懂的未必是“車”本身。
很多客戶在面對轉型挑戰時，通常傾向于尋找外部支援，尋找老司機、方法論、這種做法在環境穩定的背景下沒有問題，但在目前時代大變革的背景下，這些老司機的方法論也靠不住。
按照一個時髦的詞彙，這種情況叫做非連續性。
本質思維，或者說成第一性原理是跨越非連續性的階梯。
這才是書中精髓。