核心導讀：
1、為什麼說沒機會的時候，卻總是新機會誕生時？
2、為什麼說拼多多催生了社群團購模式的崛起？
3、今天的社群團購與當年的團購大戰有何不同？
曆史總是相似，今時演繹過去。
8年前的中國網際網路消費市場，爆發了第一次“千團大戰”。經過短暫的市場搶奪戰、價格保衛戰以及資金鍊短缺後，紛紛落幕或轉型。比如拉手網被宏圖三胞收購且原始團隊已被清退，糯米網被如今一心投身人工智能的百度“招安”，窩窩團轉移陣地轉戰移動支付和會員營銷。
隻有收購大衆點評後近期登陸港股的美團點評，是從“千團大戰”中殺出來的唯一一家。
美團點評CEO王興說，現在的網際網路企業是沒有邊界的，随時都可能被誰也不知道的新事物所沖擊。當所有人認為線上流量全被AT把持着時，騰訊系的拼多多殺了出來；當大家認為美團點評圈下所有的團購紅利而沒有突破口的時，社交電商又要接着小程式的“東風”逆風翻盤。
移動網際網路時代，随着拼多多的上市，在微信業态小程式的紅利下，“拼團”模式又在創投圈燃起一把大火。
第二次“千團大戰”，即将登場。
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“團購是最優秀的商業模式之一”
合力突破電商三道枷鎖
1995年，曆史定義為“中國網際網路商業元年”。
4年之後，馬雲、馬化騰和李彥宏三人，先後做起了通過網際網路做起了連接配接一切的生意。“人與人”連接配接的騰訊（1998年）、“人與貨”連接配接的阿裡巴巴（1999年）和“人與資訊”連接配接的百度（2000年），第一次網際網路大浪潮奠定了BAT。
從此，網際網路便逐漸改變着中國人民的生活方式。
此後，正是在阿裡、京東等電商公司、順豐（1993年）和當時的“四通一達”【申通快遞（1993年）、圓通速遞（2000年）、中通快遞（2002年）、百世彙通（2003年）、韻達快遞（1999年）】等快遞公司的影響下，随着電商向信用、支付和物流三道枷鎖的突破，“網購”成為中國社會習以為常的生活方式。
到了2007年，電商迎來了高速增長期。
2009年底，幾經創業的王興從長遠考慮，沒有切入當時基于使用者地理位置資訊（LBS）FourSquare的火熱賽道，而是選擇了“團購”。他的判斷邏輯是，FourSquare更接近極客行為，使用者覺得新鮮，并沒有什麼長遠價值；而團購是消費者拿到了實惠，商家拿到了客流，是能夠持續運轉的生态系統。
2010年3月，王興成立了美團。9年後的今天美團點評成功上市，市值達3775億港元（482億美元，9月28日資料），高于不久前上市的小米3500億港元（447億美元），并遠超377億美元“失寵”的京東，跻身于中國第四大網際網路企業。
直到今天，用王興判斷團購的邏輯來看“社群拼購”模式，依然成立。就像他在2011年的美團内部時說的，團購是最優秀的商業模式之一。
王興不是中國第一個做團購模式的人，卻是堅持到最後的那個人。
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千團戰火裡跑出來一隻獨角獸
流量增速下滑開網際網路下半場
Web2.0時代，中國的網際網路創業多半是在學習國外的成功模式。
可以說，中國的團購企業皆是受美國Groupon公司的啟發。比如第一家正式上線的團購網“滿座網”誕生于2010年1月，由2007年被CNET以1000萬美金收購愛卡汽車網出來的馮曉海創立。
飯否被迫停掉之後，王興很快帶着飯否團隊成立了美團，一舉加入“團戰大戰”。王興入局的時間，比馮曉海還要晚幾個月。随後的日子裡，在資本的“瘋投”下，團購模式的企業如疾風暴雨般湧出。直到2011年8月一度增長至5000多家，并最終演變成後來網際網路史上規模最大的一次“商業混戰”。
史稱“百團大戰”、“千團大戰”。
期間，拉手網開創“Groupon＋Foursquare”（G＋F）的商業模式，開啟了中國團購開始求新求變的新時代。阿裡推出團購頻道“聚劃算”，開拓了國内網購市場新紀元。
門戶網站也相繼進入網絡團購領域。搜狐愛家團，騰訊、新浪的團購頻道陸續上線，大型門戶和社群、大型新聞傳媒集團、電信營運商、銀行等都紛紛利用自身資源優勢，開展團購服務。繼淘寶、騰訊、百度、招商銀行和家樂福等各路巨頭盯上團購後，臨近2010年年末的京東，也以京東商城的名義也開始試水團購業務。
甚至一度有獨立的導航網站專門提供團購類網站的快鍊導引，這在網際網路江湖是從未有過的盛況。一來是團購品類繁多，二來也為消費者提供一站式“薅羊毛”的便利。
随着團購業務的不斷更新疊代，縱然在“團購3.0”概念開始逐漸占據行業主流的情況，很多團購網站依然在各種補貼戰中不堪重負地離場，糯米網即是其一。慘烈的市場競争讓部分企業入不敷出，粗放式的營運政策令産品和服務跟不上節奏，違背商業規律的追求市場規模和使用者名額，也導緻前期融資早早“燒盡”。
團戰的熱度很快冷了下來。
王興在這場戰争中充分吸取了校内網和飯否的教訓。當競争對手把廣告投放到公司門口的時候，美團從未放棄健康的現金流。這也讓他撐到了團購大戰的收尾。2017年5月，王興在接受《财經》雜志的采訪中，曾提過他所總結的“4321”理論：很多細分領域會經曆多進4，4進3，3進2的過程。美團點評成為了這個賽道裡的“1”。
原淘寶商城（天貓前身）總經理、也是原當當網COO的黃若，也曾有個有趣的比喻：網際網路的上半場是各行各業的企業，從流量的公海裡打撈屬于自己的“魚”（使用者），當圈好自己的池塘後，公海裡已經沒有“魚”後，此刻的線上便出現流量瓶頸。
在管道融合的趨勢下，網際網路的下半場開始了。
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拼團模式打破流量遇頂的窘境
拼多多和小程式點燃團購大戰
“網際網路人口紅利結束了，未來發展的動力就是AI。”2017年，站在世界網際網路（烏鎮）大會講台上的李彥宏如是說。
《中國網際網路絡發展狀況統計報告》資料顯示，2017年6月，中國網民規模達到7.51億。其實，2011年以來，中國網民的增速就下降明顯，當年的增速就已跌至12%。到了2016年，這個數字僅為6.2%。甚至相比同年的中國GDP增速6.7%還要低。
毫無疑問，網際網路人口紅利（流量紅利）正在消失。
就在所有人都認為擷取流量越來越貴、越來越難的時候，拼多多的橫空出世，再次給予了創業者信心，或者說打破了所有人的常識。
縱然關于拼多多的描述離不開“假貨”、“山寨”和“承包笑點”等。有關“使用者裂變”這個概念還是外界理性分析拼多多商業核心的頻繁用詞。
使用者裂變帶給拼多多的成長速度，也是非凡的。2018年6月30日，拼多多連續12個月成交總額達到2621 億，年度活躍買家3.44億人，平均每個人在拼多多一年要花762元。拼多多完成以上業績目标，隻用了不到3年的時間。
在今年4月，拼多多憑借在社交電商獨特而又備受“诟病”的商業模式，拿到了騰訊領頭的30億美元的融資。兩家公司有些地方的相似，可能讓兩家走在一起的機率格外大。他們不僅都在質疑中成長之外，彼此還有共同的一個價值觀——去中心化。
拼多多在美上市後，鳳凰新媒體曾發文指出：拼多多借着微信的流量紅利以及四五線城市的增量市場，在電商市場佔有率近乎被瓜分殆盡的後電商時代迅速崛起，從零走到今天，拼多多僅僅用了3年，重新整理了中國企業自建立到上市的最快速度紀錄。
社交電商還有一個前提條件不得不提。2010年3Q大戰之後，微信給騰訊争取到了一張移動網際網路至關重要的“船票”。而微信業态裡的小程式，又給騰訊創造了無限的“生意經”。
被譽為“風口制造者”的投資人朱嘯虎，曾在今年4月份放出話來：“微信小程式的流量紅利期就在2018年，如果創業者今年抓不住，這個機會就和你沒關系了”。
今天，拼多多的成功标杆效應與微信小程式的生意經紅利風口論，将再次發酵中國網際網路曆史的第二次“千團大戰”。
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社群拼購成為資本寵兒
“二戰”已是箭在弦上
小程式的魅力在于微信生态裡的10億多流量。
風投女王徐新在接受36氪專訪時曾談到，對于拼多多的後續沒做認真跟進，她需要做自我檢讨。她還肯定拼多多創始人黃铮的聰明之處，不在于利用微信紅利做起拼多多，而是在供應鍊上也同樣花了功夫。
其實，拼多多是将人性的特點發揮到了極緻。用3年時間憑借社交拼團模式，在巨頭的護城河邊緣，圈來了五環外超3億的流量。證明“拼團”在這個流量貴且難的時代，毫無疑問是一個行之有效的模式。加之此前社交電商發酵許久，社群拼團開始成為創業者心目中的熱門賽道。
一時間，創投圈敏銳的嗅覺察覺到了這一現象。
社群拼團，指的是以社群為中心，以團長（通常是寶媽、便利店經營者）為分發節點，消費者可以通過微信群、小程式等工具，拼團購買生鮮、日化用品等的新型購物形式。
每日優鮮上線了一款名為“每日一淘一起拼”的小程式，正式進軍社群拼團領域。美菜作為一家果蔬農産品B2B平台，在生鮮供應鍊方面的優勢，讓它快速在華中、華東、華北同時打開了社群拼團探索。而拼多多也通過投資在上海深耕數年的蟲媽鄰裡團，正式涉足社群拼團賽道。
除了平台型的公司孵化社群拼團業務之外，社群拼團目前似乎也成了資本的寵兒。知名VC，紅杉資本、IDG資本、GGV紀源資本、險峰長青、愉悅資本、真格基金等悉數入局。
據不完全統計，在這個賽道裡，你我您、食享會、鄰鄰壹、十荟團、松鼠拼拼、考拉精選等頭部項目，紛紛獲得千萬到億元級别的融資，累計融資額超過十數億元。
《零售老闆内參》APP（微信ID：lslb168）繪制的這張“社群拼購主要玩家分布圖”的四維圖，從中可以發現，目前“社群拼團”賽道整體還處于初級階段，融資最快的也還隻在A輪，并大多都在2017年内進場布局，體量較小。
不過，在小程式的紅利效應下，不排除未來還會吸引更多的VC機構率先入局。這讓“社群團購”的未來走勢，大機率地還重演當年第一次“千團大戰”的規律路徑。
其實，“社群拼團”這門生意的門檻并不高，任何與之相關的供應商、品牌商和管道商等上下遊資源方，都可以快速入場。由此可見，在趨勢和資本的驅動下，未來将迎來第二次“千團大戰”，不可避免。
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窮且益堅，不墜青雲志
枯骨殘骸，時勢造英雄
脫穎而出很難，但也值得嘗試。
如果站在曆史的次元上去比較兩次“團購大戰”，會發現這是一件有趣也有價值的事。我們會看到兩次“團購大戰”，都會特别考驗創始團隊對團購的終極了解、模式的精細化營運、現金流的把控和推廣節奏的掌控等。
《零售老闆内參》APP（微信ID：lslb168）通過上述表格的條件對比分析，認為兩次千團大戰的發展路徑将有以下幾點規律：
1、從持續周期來看，第一次持續周期為5年。從2010年至2015年，基于移動網際網路的紅利，中國團購行業在經曆了千團大戰、惡性競争、資本斷糧等一系列過山車式的發展，最終蛻變為O2O模式；第二次基于微信小程式使用者裂變的情況下，“千團大戰”因為經曆過第一次經驗教訓，在模式建立簡單的基礎上，持續周期将會縮短。
2、從切入領域來看，相同點都是找到時下“高頻且剛需”的領域。不同的是2010年至2015年，本地生活服務中的餐飲業是“高頻且剛需”。而新零售洗禮過後的2017年，生鮮品類頻繁走進大衆生活。
3、從連接配接對象來看，連接配接的路徑具有相似之處。第一次其實是幫消費者找商家，幫商家找消費者，連接配接的是消費者和商家；第二次是基于“人、貨、場”的重構，連接配接的是“人與商品”。
4、從服務角度來看，第一次“千團大戰”，簡單來說就是一種長期的折扣銷售。其中的主要玩家美團、聚劃算等享受低價沒有人數的限制，1個人和100個人買都是同一價格，而且是否真的低價消費者也無從知曉。第二次“千團大戰”肯定有所更新疊代，社群拼購将展現出買家人數達到一定的數量優勢，賣家價格就有足夠吸引力，買家和賣家雙向吸引，最終成交。
綜合上面幾點，第二次“千團大戰”，屬于第一次的更新之戰。
其實，直到現在，還是有很多人對“社群拼團”這模式是否能成，抱有懷疑。但是，創業者還是得感謝如今的時代，電商将信用、支付和物流等基礎設施搭建完畢，讓今天創業的外部難度減少到最大化，更多的難度還是發生于自身内在。
而内在的難度：通過供應鍊去做好品質的把關和品控；資金的營運下掌控補貼的程度和利潤的擷取；在千篇一律的“拼購”模式中創新模式尋求差異化競争。才是真正考驗本輪“千團大戰”的所有創業者們。
這個時代需要聰明的創業者。
這裡再次回到上文王興對團購那句經典的價值判斷：“消費者拿到了實惠，商家拿到了客流，就能夠持續運轉的生态系統”。王興的這句話，在“社群拼團”模式中依然是成立的，不成立的地方在于賽道上操盤的人。
然而，不管怎麼“開戰”，最終離不開“4321”理論，這終究是場陪跑者居多，幸存率極低的“千團”戰鬥。
備注：本文寫作曾有參考以下資料：
《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》 ，作者：李志剛
《對話王興：太多人關注邊界，而不關注核心》， 作者：宋玮（來源：财經雜志）
《拼購 | 行業分析報告——拼多多、每日優鮮下注，紅杉、IDG入局，社群拼團迎來“百團大戰”》，作者：項也（來源：不凡商業）
原文釋出時間為：2018-10-15
本文作者：郭之富
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