這段時間苦于騰訊股價的股民們可能不知道，24年前，馬化騰就為股民們寫過軟體産品，而且還用到了時下市場的熱門概念“人工智能”。
那是整個深圳都為股票狂熱的1994年，上大四的馬化騰在給深交所、上交所設計了自動撮合系統的黎明軟體公司實習，期間做了自己人生的第一個産品：一套圖形化的股票行情分析系統。
在去年的一場活動上，馬化騰回憶：“現在聽起來好像有點可笑，但當時好像是很有道理的，用人工智能來模拟人的心态、對市場的心理壓力的變化，一些神經算法等等。但很快發現這個不靠譜......”
24年後，市場又一次印證了他的判斷：股價不可預測。
就在去年，他和他的騰訊還是市場追捧的寵兒。從年初到年末，騰訊市值突破5000億美元，巅峰時比上市初翻了600多倍。
2017年也是整個中國科技股的好時候：阿裡市值突破4000億美金，長期表現不佳的百度，也一掃頹勢，不斷沖擊800億大關。
橫向比較2017年的BAT，騰訊看起來是最有優勢的那個：2017年全年，騰訊總收入為人民币2377.6億元，盈利903.02億元，經營利潤率高達38%；而阿裡巴巴對應的三個數字分别是1582.73億元，578.71億元和36%；百度更遜一籌，是848億元，183億元和21.5%。無論是總營收，盈利還是經營利潤率，騰訊都是BAT三家中最好的。
騰訊在投資方面也斬獲頗豐。僅在2017年，騰訊就從搜狗、衆安線上、閱文等被投企業的IPO中收獲了400億元的收益，并且新投資125家公司，投資規模和投資數量都遠超IDG（103起）與紅杉（74起）。
2017年也是騰訊和馬化騰在網際網路領域風光鼎盛的一年，烏鎮網際網路大會上，馬化騰做東宴請半個網際網路，被媒體揶揄的馬雲隻能回應：“沒人邀請我，邀請我也不一定有時間。”
進入2018年，騰訊的業績依然突出，盈利能力是BAT三家中最強的，投資業務和對外形象依然良好，但市場對它的看法卻大變樣。
年初以來，騰訊股價開始一瀉千裡，到8月，已經跌掉了1萬億港元（超過1400億美元），市值比2017年高峰時折損三分之一，創下史上最大的一年内跌幅。就在昨天，騰訊釋出最新财報，由于季度增速不及預期，收盤跌3.61%，在美國粉單市場交易的騰訊ADR，盤前大跌9.5%；今早開盤，騰訊又大跌4.75%。
不到一年的時間，騰訊究竟怎麼了？
雙重時空裡的BAT
市場對騰訊态度的變化，有騰訊自身原因，但更重要的是環境和天時。
被貼有“移動網際網路”标簽的公司都在面臨增長滑鐵盧：中國的網際網路使用者已達到7.5億；2017年第二季度至今，全球智能手機出貨量連續數季度下降，而且中國正是下跌的“罪魁禍首”——2017全年，全球智能手機出貨量下跌0.3%，中國市場下跌4.9%。流量紅利将盡，經濟下行，整個網際網路産業都将受到巨大的影響。和騰訊一樣以遊戲為主要營收來源的網易也不好過，上周四一發财報，網易就跌超10%，财報日就是受難日。
換言之，這是整個以C端市場為主的中國移動網際網路的共通問題。
但阿裡和百度這次卻沒有像騰訊一樣出現大幅市值下滑，阿裡的市值繼續保持在4000億美元以上，百度則維持在700億到800億美元之間。
差異在于，這三家公司目前都處于“雙重時空”中，前一個時空是“（移動）網際網路”，後一個時空是“新科技賦能”。
在“（移動）網際網路”時空，1998年成立的騰訊，1999年成立的阿裡和2000年成立的百度是年齡相仿，各有所長的三巨頭；騰訊在三家中尤其會賺錢。
而在“新科技賦能”的語境下，阿裡、百度已經先行一步，騰訊還在蹒跚學步。
在這個新空間裡，最大的市場機會是利用AI、大資料、雲計算等新技術做“科技賦能”者，幫衆多企業、甚至政府機構提高效率、創造價值。
這需要兩種能力的耦合，“技術能力”是一，“生态能力”是二——巨頭需要讓一群企業和你一起看見新趨勢、做出新決策；在你提供的技術基礎設施上，完善自己的資訊、資料、業務能力，并享受由業務連接配接、資料沉澱和智能化帶來的增量價值。
騰訊怎麼了？就在于相比同級别的巨頭，騰訊的技術和生态能力都稍顯不足。
直接表現是：以“科技賦能”的新視角重新審視BAT，我們看到了進擊的阿裡和百度，和一個面目模糊的騰訊。
進擊的百度和阿裡
如果非要給阿裡和百度進入新時空加一個确定的時間點，阿裡的轉變始于2009年，百度則始于2013年。
2009年，阿裡開始押注雲計算。馬雲複刻了2003年做淘寶的方法：當時，他在主營業務之外，抽調精英人員，搞了一個神秘分隊進駐“湖畔花園”，以内部創業的方式開啟全新業務。阿裡雲也是一開始就成立了子公司。
阿裡看好雲，和它起家于B2B有關。在淘寶之前，阿裡做的1688網就是幫商家對接銷售、生産需求，那句“讓天下沒有難做的生意”的阿裡使命也誕生于此時。這本質上就是一個用網際網路賦能B端企業的生态模式。
雖然阿裡巴巴的重點之後轉向了淘寶C端市場，但阿裡建構生态的能力一直很強。因為不管是B2B的1688，還是C2C的淘寶，都是一手買、一手賣。用資深TMT觀察者，天奇阿米巴合夥人魏武揮的話來說，這一開始就是一個“三方模式”，阿裡是中間的撮合者。這也是為什麼馬雲會“忽悠”和好為人師的人格傾向能與阿裡互相成就，因為撮合者天然要有很強的說服力，号召另外兩方一起加入生态遊戲。
從業務線上來說，做雲計算是B端服務意識的延續；但它對阿裡更重要的未來價值在于，從此，阿裡開始攻堅底層技術，率先探求通往“新科技賦能”時代的一張門票。
在李彥宏說雲計算是“新瓶裝舊酒”，馬化騰說“理念很好，但要再等等”的2010年，阿裡已經成立了阿裡雲公司。馬雲讓從微軟空降過來的王堅來引領這項業務，雖然面臨内外的巨大質疑，阿裡依然堅持自己搞雲計算的底層技術。馬雲說：“我每年給阿裡雲投10個億，投十年，做不出來再說。”
回頭看，這步争議之棋走對了：時至今日，阿裡雲已成為可以和AWS、谷歌雲以及Azure比肩的雲服務提供商。根據阿裡巴巴2018财年(2017年4月至2018年3月底)财報，阿裡雲此财年的營收達到133.9億元，2018年1月到3月營收達43.85億元，比去年同期增長103%，連續12個季度保持營收規模翻番。
在前瞻性技術布局上，阿裡的最新動作是在2017年10月成立達摩院，号稱要三年拿出1000億投入AI、物聯網、量子計算等前沿技術。
正如馬雲2016年在阿裡巴巴股東會上所言，下一個十年，除了電商解決方案，阿裡巴巴還要“構築未來商業的基礎設施，包括交易市場、支付、物流、雲計算和大資料”。
這一頭，阿裡正在生态能力上補技術；另一頭，百度正在技術能力上補生态。
當年，李彥宏是留美計算機博士，天之驕子，帶着“超鍊分析”的專利回國創業，百度多年來有很強的工程師文化，使得其在BAT三家中以技術見長。
當李彥宏率領百度拿下中國搜尋市場八成份額時，很多人認為是李彥宏的商業管理才能成就了百度，但李彥宏當時卻說技術才是關鍵：“在中國，太少人真正關心技術進步，太多人醉心把管理當戰争。”
在新的AI、大資料的技術浪潮中，百度的先機在于，搜尋相比電商、社交和遊戲，有更強的資料技術和資料資源的積累。為了做好搜尋引擎，百度一直在大資料處理、機器學習、智能推薦和圖像識别等領域做積累，也推出了百度識圖、百度翻譯、百度鳳巢等基于資料技術開發的産品。而這一輪AI浪潮主要是深度學習，其基礎就是海量資料和對這些資料的處理能力。
百度對AI的布局萌芽于2013年，是技術上的自然演進，這一年，百度的商業重點——移動化戰略并不順暢。但在聚光燈之外，AI這件當初并不醒目的事，回頭看成了比百度曾全力押注的O2O更正确的方向。
2013年，百度成立了IDL，這是世界上第一個深度學習研究院。在這前後，李彥宏就開始為百度網羅頂尖人才：吳恩達、王海峰、林元慶、徐偉、景鲲，這些後來國内人工智能領域舉足輕重的人物在這一時間段陸續加入百度。也是在2013年，國内對自動駕駛尚無概念時，百度就已開始相關研發。
但要進入“科技賦能百業”的新時空，百度有一個短闆：生态能力不足。
此前，雖然一直也賺B端的錢，但相比阿裡巴巴，百度缺少B端服務意識。差異來自不同的商業模式：百度隻需要把住搜尋引擎的流量入口，就可以在B端予取予求，他是其他有流量需求企業的“爸爸”，商家們也隻能一邊罵着競價排名系統，一邊掏錢。但AI、雲服務等新的賦能技術都不是流量玩法，以往的“粗放賺錢”方式行不通了。
于是2016年底，為了最大化自己的AI技術優勢，李彥宏說服了已從微軟離職的“矽谷最有權勢的華人”陸奇加入百度，引領自動駕駛、語音平台等AI業務。
陸奇來到百度之後為百度定下的最重要戰略就是“開放，共赢，建設生态”。從Apollo自動駕駛平台，到DuerOS智能平台，陸奇将百度的核心技術開放出來，邀請、說服外部開發者入駐。百度開始試圖像阿裡那樣，精細地做B端生态營運。
陸奇和李彥宏也在各種場合為百度的“開放、共赢”布道。在2016年的百度世界大會上，李彥宏曾用1小時的演講詳細闡述了百度對AI的看法：“有了開放共享，（百度）将給各行各業的人群帶來過去大家做不到的、不敢想的能力。”為了打消外界疑慮，陸奇也一再宣稱：百度會在算法、資料等擅長的領域進行商業布局，而不會入侵合作夥伴的領域。
百度在建構生态上努力，初見效果：在2018年7月的第二屆百度AI開發者大會上，百度宣布Apollo平台已開始和衆多的國内外車企合作，DuerOS平台的合作夥伴數量已超過200家，開發者群體超過16000人。而根據百度上周釋出的财報，DuerOS平台上的智能裝置激活量已突破1億台，相比今年1月的5000萬，增長超過100%。
經曆低谷後的百度，正在一邊鞏固自己的搜尋和資訊流業務，一邊在開拓AI技術及其商業化。All in AI，用AI賦能所有行業，是百度對自己下一個十年的答案。
可以看到，2009年之後的阿裡，2013年之後的百度，其實在做“相向運動”：阿裡是在生态上補技術；百度是在技術上補生态。兩者都在做同一件事“聚勢”，并鮮明地告訴外界：來，和我一起。
在鮮明、開放、各處布道的阿裡和百度的映襯下，騰訊成了“面目模糊的人”。
然而，“面目模糊”很可能是下一個時代的大忌。
面目模糊的騰訊
其實“面目模糊”的騰訊，眼看新科技浪潮已起，當然沒閑着。
我們不能否認，在大多數被市場看好的前沿科技上，騰訊都在積極嘗試。
在雲服務方面，2014年騰訊雲已經成了僅次于阿裡雲的第二大雲服務商，為數百萬的企業和開發者提供包括雲伺服器、雲主機、CDN、對象存儲、域名注冊、雲存儲、雲資料庫等在内的雲服務。
在近年來熱門的AI領域，騰訊的投入更多。從2015年開始，騰訊就以合作或者自建的方式，成立了優圖實驗室，騰訊 AI Lab、微信模式識别中心、智能計算實驗室、What Lab等多個技術團隊。
由AI Lab 開發的圍棋AI“絕藝”，在2017年3月的第10屆UEC杯計算機圍棋大賽，以11連勝的成績戰勝了來自世界各地的其他圍棋AI，取得冠軍。騰訊 AI Lab有多篇研究論文入選三大國際頂級學術會議。
騰訊也已涉足自動駕駛領域，獲得了深圳智能網聯汽車首塊路測牌照；在北京四環，騰訊也已進行過配備安全員的路測。
在AI商業化落地上，騰訊主要的布局是2017年6月啟動的雲小微智能語音平台（和百度的DuerOS類似），以視覺技術為主的優圖實驗室的優圖天眼，FaceIN，由AI Lab、優圖實驗室、APD架構平台部聯合出品的騰訊覓影（輔助診療、癌症篩查）等産品。目前，雲小微已經與華碩、搜狗和長安汽車等機構達成合作；優圖的多個産品在58同城、快手、映客等産品上已有應用；騰訊覓影已和近100家醫療機構展開合作。
技術之外，騰訊似乎也意識到了搞生态和布道的重要性。
2017年11月，在第七屆“騰訊全球合作夥伴大會”上，騰訊首次詳細闡述講述了自己的AI戰略：在基礎研究領域着重語音識别、自然語言處理、計算機視覺、機器學習；在應用上落地社交、内容、遊戲、醫療、零售、金融、安防、翻譯等八大場景；騰訊也将通過開放自身AI能力賦能醫療等傳統行業，同時以AI生态計劃全力扶植創業者。
在2018年5月，借騰訊“超級大腦”釋出，馬化騰在騰訊“雲+未來”峰會上又講了一遍騰訊在雲、大資料和AI上的布局。他談到，接下來，騰訊會打造3張網絡——人聯網、物聯網和智聯網。在他的想象中，騰訊會做一個打通虛拟和現實、連接配接各行各業的通用作業系統，這就是超級大腦，它将首先部署在政務、醫療、工業、零售、交通、金融五個場景中。
但相比百度和阿裡，騰訊在布局新技術上雖然講了許多，給人的印象依然是“面目模糊”。
提到阿裡，人們很快能想到阿裡雲；提到百度，Appllo和DuerOS也名頭響亮；提到騰訊呢？優圖、絕藝、雲小微、自動駕駛，騰訊好像做了挺多，但人家打出去的都是一個拳頭，騰訊撒出去的是一團暗器，模糊。
造成“模糊”的直接原因是，騰訊起步晚，布局散，而且向來低調的騰訊似乎還沒get到布道者正确的登台方式。
晚，騰訊雲起步于2013年，正式投入營運是2015年，比阿裡雲晚了至少2年；在AI方面，騰訊最早的實驗室建于2015年，比領先者百度晚了3年。當然百度在雲計算上，阿裡在AI上的表現也不能說多好，但這兩家起碼占住了其中一頭的先機。
散，從結果而言，騰訊在哪一個技術方向上都沒有成為上司者。騰訊雲雖然在國内市場排名第二，但估值隻有33億美元，阿裡雲則超過600億美元，差距懸殊；在AI和物聯網領域，騰訊的雲小微至今沒公布過合作夥伴數量和接入的智能裝置數量；自動駕駛方面，騰訊披露的公開資訊也遠遠少于百度，甚至許多創業公司，技術實力不好判斷，但市場聲量的确不如百度。
散的另一個表現是，騰訊對外沒能成功打造出“和我一起玩”的生态建立者的形象，在布道或者說“忽悠”（非貶義）上，向來低調的馬化騰和騰訊還沒有得其精髓。
最明顯的一個例子是，從2010年起，騰訊就開始舉辦“騰訊全球合作夥伴大會”，它甚至早于在2011年才正式更名、更新的阿裡雲栖大會（百度搜尋指數峰值7000），更遠遠早于2017年才開始舉辦的百度AI開發者大會（百度搜尋指數峰值1800）。但是在影響力上，騰訊的全球合作夥伴大會卻是最低的（百度搜尋指數峰值隻有840）。
百度指數對比圖：這個時間段三家都開過大會。依次為2017年7月，百度開發者大會；2017年9月，阿裡雲栖大會；2017年11月，騰訊全球合作夥伴大會。
這種巨大差距可能是因為，馬化騰較少親自站台，是以未能對外傳達騰訊投入新科技的力度。比如2015年和2016底的“全球合作夥伴大會”，馬化騰并未到場，但馬雲和李彥宏從來不缺席自家的大會。當李彥宏在今年7月的百度開發者大會上說，百度每年把15％的收入投入到AI研發中，百度非常願意跟全球所有開發者一起實作“Everyone Can AI的理想”時；當馬雲的臉出現在幾乎所有機場的中信書店暢銷書架上時，馬化騰花了更多精力在“騰訊系”的網際網路版圖上：他每個月要和黃峥見一次，還要接受王興和程維可能随時打來的咨詢電話。
2017年IT領袖峰會上，實誠的馬化騰自己都說了：在人工智能方面，“騰訊還是落後不少”。
對新技術及其落地應用，騰訊至今仍停留在“多點試探”上，騰訊沒有把自己對新技術的戰略規劃，清晰、有力、反複地傳達給公司内部員工和外部合作夥伴。
換句話說， 騰訊沒有告訴外界，未來十年它想要成為什麼樣的公司。
成也蕭何敗蕭何
導緻騰訊面目模糊，在技術和生态能力上與BA有差距的最根本原因是“基因”。
騰訊的基因是“産品”，騰訊最大的原則是“使用者體驗”。産品基因首先導緻硬核技術不是最重要的，更好的體驗、更快擷取規模和流量才是核心。是以騰訊在技術積累上稍顯不足，它在AI布局上起步較晚。
散，缺乏生态、布道能力，則有更深層的原因，和騰訊的“兩方模式”及内部組織架構有關。
作為一家産品公司，騰訊在很長一段時間都隻需要面對C端使用者。上文說到，阿裡是三方模式，作為中間的撮合者一開始就必須積累生态能力；而騰訊一直就是自己和使用者的兩方模式。
騰訊囤積了大量C端流量，變現不怎麼依賴外部力量，而主要靠自己的盈利業務——初期是SP和虛拟物品售賣，比如QQ币、QQ秀，現在則是遊戲。To B的社交廣告業務曾被給予厚望，但從落地以來從沒超過總營收的15%。
以至于當馬化騰成為騰訊投資的B站上的鬼畜明星時，他的标準出場台詞都是“不氪金怎麼變強？”“小小的騰訊，才賺幾萬個億，偶爾賣賣Q币”。總之，直接交錢就好了。
B站鬼畜作品《【馬化騰&馬雲】我們一起來充錢，充多充少都是緣》
這種“兩方公司”的産品模式導緻的直接後果是，騰訊不需要費盡心機說服其他企業一起玩，它習慣靠産品說話，做好爆款，搞好體驗，抓住使用者，就夠了。當他日後把握住巨大流量時，這種靠産品本身說話的慣性就更大了。
是以以前的騰訊其實沒什麼建構生态的必要，也沒有這方面的積累。騰訊是一個“布道”能力上不足，不擅長講話、發聲，做B端市場品牌的公司。
在谷歌的搜尋結果中，DuerOS有1230萬條中英文搜尋結果，雲小微則隻有18.5萬條結果（其英文名Xiaowei的搜尋結果是140萬條，仍和DuerOS差了一個數量級，且有大量人名、歌名資訊）。
在用技術賦能、提升傳統行業的效率上，騰訊生态能力的弱勢暴露地比較明顯。
去年底，阿裡入股高鑫零售（大潤發），騰訊随後立即投資永輝超市，這被認為是AT新零售開戰的标志。但是都宣稱要“賦能新零售”，騰訊和阿裡的做法卻不同：騰訊是把騰訊雲等标準化工具提供給永輝和步步高，并給予了一定的支付和流量資源，但沒有對永輝超市進行深度化定制改造；而阿裡則把自己多年開發的“零售秘籍”傾囊相授——大潤發新零售改造借鑒了盒馬的懸挂鍊系統、接入了盒馬的物流接單能力，同時運用了數字化的門店營運管理系統，擷取了手淘首頁的流量入口。今年6月，阿裡宣布已完成大潤發全國100家門店改造，年底前，還将對全國近400家大潤發門店完成改造。用大潤發新零售COO袁彬的話來講，“阿裡的深度改造讓大潤發找到一條轉型快車道”。
這和阿裡與騰訊的一貫的“伸手風格”有關：阿裡重，控制多；騰訊輕，介入少。但這也反應出騰訊雖然投資出手多，但相對于阿裡與上下遊間的緊密合作、共生共赢，騰訊與“騰訊系”的很多公司尚未形成緊密的業務協同。到今年6月，永輝市值相比騰訊入股後的高峰已縮水四分之一，而高鑫零售的股價則震蕩上升。
在3Q大戰和微信生态逐漸顯現後，世人說騰訊變“開放”了，其實某種意義上它一直沒變，因為不管是在“狗日的騰訊”事件之前的“流氓”形象，還是此後的“開放”形象，騰訊自給自足掙錢的基本面沒變。
騰訊的開放與其說是開放，不如說是自給自足慣了，但又不甘心失去新機會的入場券，于是對所有“鞭長莫及”的領域實行“委任統治”，這在騰訊此前涉足較少的傳統行業、B端市場上表現得更明顯。
産品基因的另一個結果是，騰訊内部架構上的“賽馬機制”。
因為網際網路産品不是可樂、紅酒，好味的标準一直在變，押中新口味幾乎是一種玄學。為了避免錯失機會，騰訊的應對措施是賽馬——在關鍵性的産品機會出現之際，讓多個内部團隊同時競争，用人數窮盡創新性，保證機會穩落騰訊口袋。
這樣的政策曾取得多次成功。微信從騰訊内部三個團隊中殺出，一舉帶騰訊進入移動網際網路；《王者榮耀》開發時，騰訊内部同時孵化着《全民超神》等3個MOBA（多人線上戰鬥競技遊戲）遊戲。最後，殺出重圍的微信和《王者榮耀》，成為騰訊内部唯二獲得“創始人獎”的産品。
但“賽馬制”這個“兩方模式”下的長處，在“科技賦能”時代卻有諸多弊端。
每一次賽馬，其實都是對公司團結的一次破壞。是以，又有人嘲諷賽馬制是“公司内部養蠱”。
比如2012年，時任移動網際網路事業部總裁的劉成敏，曾緻電騰訊内部多個開發IM（即時通訊）産品的團隊，希望他們在跟電信營運商進行協調後再釋出新版本。在深圳騰訊移動無線部門的兩個團隊都停止了更新，隻有身處廣州的張小龍團隊沒有停止開發，這成了微信勝出的關鍵。但副作用是微信和移動無線部門始終關系緊張。
是以，“賽馬制”會導緻公司治理變得相對分散甚至隔離，不利于部門合作、形成合力，“集中力量辦大事”。但不管是包括自動駕駛在内的AI、雲還是大資料業務，相比網際網路産品都需要更多的人力投入和商業化的耐心。
這部分解釋了為什麼騰訊在做AI、雲等新技術時，對外的态度不如阿裡和百度鮮明。
對内，習慣賽馬的騰訊一貫都是等内部一個業務線做大了才變成事業部、群組級别的建制。而反觀阿裡和百度，在做新技術的商業突破時，都是先梳理好組織架構：阿裡成立子公司阿裡雲；陸奇上任後的第一件事就是裁并部門，把原來的DuerOS團隊更新為“DuerOS事業部”，将百度自動駕駛事業部（L4）、百度智能汽車事業部（L3）、百度車聯網業務（Car Life etc）合組成“百度智能駕駛事業群組”，聚焦Apllo平台，兩個部門都受其直管。
對外，騰訊唯一能拍闆做大事的創始人馬化騰，則又行為低調。對于未來騰訊的走向， 他肯定有看法，但他顯然沒有把自己的判斷，徹底、反複地貫徹給集團外的合作夥伴。
最後，騰訊在過去的時代活得太舒服了。
以去年底的吃雞熱潮為例，騰訊和網易同時上了四五個團隊開發吃雞手遊，明明網易的《荒野求生》出得更早，産品體驗也不錯，但騰訊的《絕地求生》，卻靠“邀請好友開黑”這一功能輕松KO了先來者《荒野求生》，成了最後的“吃雞者”。
在《王者榮耀》的巅峰期，馬化騰吃個早飯的時間，玩家們換皮膚帶來的收入就是千萬級的。騰訊壟斷了社交，在遊戲上又有極強的變現能力，為什麼非要做苦活累活呢？
成也蕭何，敗也蕭何。
根植于産品基因的兩方模式，使騰訊沒有生态上的積累；賽馬制導緻公司方向感相對分散，轉型做賦能者的能力不足；而過往的成功，又讓騰訊還有很多錢可以賺，有社交戰場要捍衛（比如和今日頭條的争端），轉型做賦能者的意願不迫切。
從微信到王者榮耀到吃雞，流量入口加變現利器的組合使騰訊成為移動時代的寵兒，當這個時代的紅利減少時，它自然比别家落得更多，至少短期内是如此。
騰訊演化的可能路徑
也許很多人會認為，騰訊根本沒必要變。重倉騰訊的雪球創始人、基金管理者方三文說：千萬不要反思騰訊的戰略，因為任何一個公司都有規模和生命周期的極限；如果一家公司想活得久，活得好，最重要的是認識到能力的有限性，并盡量把資源放在維持核心能力上，而不是被市場的變化牽着走，那才是企業的滅頂之災。
的确，為騰訊辯護的人可以找出很多理由：騰訊在遊戲方面的地位依然穩固；騰訊在金融和廣告方面的變現力度并不大，未來有很大開發空間；微信的小程式才剛剛開始，接下來會成為騰訊的另一個突破口。
這些理由都很好很充分，沒有人能否認騰訊依然是一家超級賺錢的企業，哪怕不去做科技賦能，僅靠現在的業務，騰訊就将會繼續賺錢十年以上。
但為什麼今天我們還要讨論騰訊在新“科技賦能”時代的模糊，并認為這是騰訊要正視的一個問題？
因為所有理由都抵不過一個簡單的邏輯：被賦能者，永遠不會超過賦能者。
2017年年中，騰訊曾和目前市值已突破10000億美元的蘋果公司發生沖突：蘋果認為微信公衆号的打賞功能違反了iOS的規定，堅持要求騰訊撤銷這一功能，幾番争執之後，騰訊隻好退步。事後，馬化騰還率領高管團隊拜訪蘋果總部，試圖冰釋前嫌。一段時間後，iOS端的打賞功能才回來。
這一标志性的事件，連同影響力更大的中興晶片事件一起，再清楚地不過地說明了，到底是誰在支配誰。中國的科技産業，确實還處于世界科技産業的下遊。
而阿裡和百度的故事之是以令人興奮，就在于他們展現出了成為全球科技産業重要創新者、用新科技為B端賦能的決心，并取得了初步效果。這使得部分投資者相信，這兩家公司有機會突破千億級市值，有更大的想象空間。
過去二十年，騰訊一直都是一家超一流的産品公司、流量公司，并借此成為了世界級的科技巨頭。但現在，流量紅利趨近結束，流量不足以為騰訊帶來足夠的增長空間。放眼新機會，騰訊需要回答的問題是：它能在現有基礎上，從舊科技時代的被賦能者變成新科技時代的賦能者嗎？
其實騰訊也意識到了問題，馬化騰自己就想轉型。在2017年12月舉辦的騰訊員工大會上，馬化騰重點談了生态、To B能力群組織架構。
他說：“過去一年，在我腦海裡最特别的一個詞就是生态。各個生态的企業都和騰訊肩并肩站在一起，通過網際網路給人類的世界和生活帶來很多改變。”
馬化騰還提到：“在管理方面，我們面臨最大的問題是内部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從内到外系統性的梳理。”
同一場員工會上，騰訊的二當家劉熾平也說：“很多人說我們隻有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”
騰訊看起來的确有演化的資源和可能性。
首先，騰訊招募了一大批技術人才，其中包括張潼、餘棟和劉威這樣的頂尖人才，他們需要被重新調動群組織。
重新組織的形式可以是成立一個專注于B端賦能或新技術商業化的事業部，也可能是成立一個子公司。比如騰訊雲目前屬于SNG（社交網絡）事業群，同一事業群還有QQ聊天工具、廣點通、QQ音樂、QQ空間，從業務聯系上來說，這是一個稍顯奇怪的架構。馬化騰所言的“要在組織架構上，進行從内到外系統性的梳理”也許就暗示着未來會有級别更高的、專注技術商業化的新部門誕生。
組織架構上，騰訊或許還可以借鑒阿裡和百度的做法：從外部引進一個領軍型人才，給他足夠的權力和資源，讓他在集團舊肌體上“動外科手術”。
騰訊其實有過類似的成功案例：投行精英劉熾平的融入，使得騰訊進入了投資新時代。會不會有一個新科技版本的劉熾平加盟騰訊？
同時，騰訊在C端的某些積累，對服務B端依然有價值。
業務上，從微信開始，騰訊的産品生态裡已有了部分B端因素：如在微信做公衆号的營運者，在廣點通投廣告的廣告主。隻是此前他們并沒有得到非常好的服務和營運，現在這些既有客戶将是最好的“實驗合作對象”。
其次，豐富的C端流量和場景依然是吸引B端合作者的一個有力武器。近期火爆的小程式就是一個典型，其流量吸引了大量原App開發者——如黑咔相機和小打卡——重新落地小程式，創造了一個類似iOS或者Andriod 的開發者生态。
騰訊還有一項百度和阿裡欠缺的優勢，内容。
在AI和物聯網時代，内容和智能語音系統及智慧家庭有強業務聯系。目前BAT三家都推出了智能音箱，僅考慮三家間的競争，騰訊有QQ音樂，投資了閱文集團，音樂和語音小說資源最為豐富。在智慧家庭場景中，騰訊視訊、騰訊WeGame遊戲平台還可以為電視、冰箱等螢幕提供現成的内容資源。這些内容資源為騰訊未來建構家庭、汽車、智能移動終端的更深層、更豐富的“連接配接”提供了想象力。而連接配接也一直是騰訊的使命和擅長。
最後，最大的變量是馬化騰。
作為騰訊的創始人，馬化騰對騰訊的文化和體制至關重要。推動騰訊進化、疊代，馬化騰是最合适的人選。
從2017年開始，一貫低調的馬化騰，已在悄然變化。他開始頻繁出現在各種場合：從“合作夥伴大會”到“雲+未來峰會”到騰訊和一汽集團的合作儀式，每一個需要展現騰訊集團合力的重要場景，小馬哥總會現身以表支援。
不管他願不願意，一向低調的小馬哥，都需要再在未來更多地露面了。
馬化騰自己對新的“科技賦能”時代戰略視野也至關重要。在去年的騰訊全球合作夥伴大會上，缺席2015年、2016年大會的馬化騰不僅站台，還發表了5200多字的演講。
不同于以往每次演講都談騰訊和騰訊的使命，這次馬化騰花了大量心思描述他所了解的未來“全面數字化”的社會，以及這個社會需要的科技和商業模式。
在他的設想中，新的科技首先是“深度融合”，融合有兩個次元：線上、線下融合，網際網路資訊技術和零售、物流、制造業甚至農業等傳統行業融合；融合的直接展現或者手段是“雲化”，各行各業的上雲和智能化，又會進一步發展為“智慧連接配接”；它産生的商業變量是“全使用者”，即“數字平台的使用者光譜，正在從C端個人使用者迅速拉長到B端幾乎所有商業企業使用者、甚至G端的公共服務機構使用者”。
馬化騰用一句很凝練的話概括了他眼中由“AI+雲+大資料”構成的技術商業圖景：各行各業在雲端用人工智能處理大資料。
在這個新世界裡，馬化騰對騰訊的設想是成為一個能夠讓所有人都參與進來，共生共赢的“寬平台”。實作這一目标，單靠“連接配接一切”的騰訊産品是不夠的，還需要一個囊括了AI、雲、大資料等基礎設施的“數字平台”。
“平台”，“生态”，“共生共赢”，“基礎設施”，“面向傳統行業”…………不僅李彥宏變得越來越像馬雲，馬化騰也在向馬雲靠近。這背後，是時代推動的共同思考。
無論對于馬化騰還是騰訊來說，從産品型公司，轉型到産品技術平台全面發展的公司，都是一個不小的挑戰。如果轉型成功，騰訊有可能成為沖擊萬億市值的卓越公司；如果失敗，騰訊也有可能是下一個雅虎。
這不僅僅是騰訊面臨的挑戰，也是整個中國科技産業，乃至中國，都要面對的一個挑戰。
原文釋出時間為：2018-08-16
本文作者：馬輕勝
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