數字化轉型的關鍵是建立一整套數字化生态系統，将轉型的必要條件、機制和結果有機地聯系在一起，進而在競争中立于不敗之地。
撰 文| 石維磊上海交通大學上海進階金融學院教授、EMBA/EE/GES項目聯席學術主任
丁春春 上海交通大學上海進階金融學院、中國金融法治研究中心聯席副主任
Phil He 數字化項目研究助理
責 編|齊 卿
CBR精華搶先看：
01.企業用來構想和實作數字化轉型的機制主要有兩大類：創新和整合。
02.創新機制涉及對組織來說是打造并創造新的資源、過程和能力，而整合機制包括将這些資源、流程和能力與現有資源、流程和能力整合在一起并保持一緻。
03.在數字化時代，對于公司的要求是扁平化管理，迅速決策，同時放大一線員工的決策權。
04.數字化轉型帶來的結果通常有三種，即新的商業模式、組織架構的變化和業務模式的轉變。
全球範圍内企業的數字化轉型戰略如火如荼地展開。傳統行業的企業在進行數字化轉型的過程中，到底會面臨哪些困難與阻力？數字化轉型會對原有的經營模式帶來什麼樣的沖擊？企業如何做出相對應的頂層設計和戰略規劃？如何進行相關的組織架構的變革？我們通過對不同企業的案例分析，總結出可以跨行業通用的數字化轉型的理論架構，旨在為傳統企業設計出行之有效的數字化轉型解決方案。圖1是我們通過案例分析總結出的數字化轉型戰略的理論架構。數字化轉型戰略，簡而言之，就是通過技術變革、組織、環境等外部必要條件，配合創新機制和整合機制作為内在機制，推動企業的變化——全新的商業模式、組織架構的轉變和業務模式的轉變。
我們要明确到底什麼是數字化轉型戰略。在研究中，我們發現企業通常比較容易将數字化轉型和傳統的基于IT的組織轉型混為一談。數字化轉型是由數字技術的廣泛傳播而觸發和塑造的組織變革。數字化轉型至少在以下三個方面不同于過去基于IT的組織變革。首先，數字化轉型涉及的技術，與傳統的企業系統不同。數字化涉及的SMACIT（即社交、移動、分析、雲和物聯網的融合）具有生成性、可延展性群組合性。其次，許多數字技術涉及更廣泛的生态系統和需求，而非隻是關注企業内部系統。最後，數字化轉型的後果超出了基于IT的組織轉型所促成的變更。數字技術在轉型過程中，重新定義企業的價值主張，而傳統的IT技術轉型則是支援了價值主張。數字化轉型的最終結果是出現全新的組織，而非加強原先的組織身份。
數字化轉型的必要條件
在傳統的組織理論中，學者們極其強調環境和企業的和諧比對，即企業的轉型通常是基于外部環境發生了巨變。然而數字化轉型有其特殊性，技術的變化在外部環境中尤為重要，是以我們把技術的變化作為一個單獨的條件來研究。以下為我們的多元度分析架構，即企業數字化轉型所面臨的三大條件。各種數字技術的誕生和應用觸發并塑造了數字化技術的前身，SMACIT技術尤其如此，這使得企業被數字化技術全副武裝起來。數字技術進入組織後，與組織的前身進行了資訊的互動，并各自影響對方，進而形成新的技術群組織。此外技術群組織又會嵌入環境中與之互動（包括宏觀層面的國家、中觀層面的行業和微觀層面的消費者）。數字化轉型必要條件之一：技術變革技術力量不斷推動人類創造新的世界，人類正站在一個新的時代到來的前夜，傳統産業借力5G、雲計算、AI、大資料和物聯網等新興數字技術，數字經濟的發展重心由消費網際網路轉向産業網際網路。數字技術的發展，不斷地推動着人類生産力的進步：從農業時代到工業時代，從資訊時代到未來的數字經濟時代。在農業時代，技術發展緩慢，生産力疊代也随之較慢；而在工業時代之後，生産力加速發展，蒸汽機、電、網際網路等技術在近百年的時間内，極速地加劇生産力的更新和躍遷（圖2）。
數字化轉型必要條件之二：組織通過資訊的無縫溝通、溝通的高效率化、組織的無邊界化、層級的扁平化等數字化轉型的手段，組織形式發生了很大變化，即更加靈活的有機體化，在組織變革的發展趨勢中，可以發現以更少的基礎員工、更多的進階管理者，形成了更加人性化的倒金字塔組織結構，這樣也能更适應未來的企業競争。數字化轉型必要條件之三：環境行業的競争加劇、技術的變化更快速，都成為數字化轉型的外部環境。消費者在發生劇烈的變化，原生代的數字消費者對企業提出了更高的要求，其需求不僅更加個性化，提出新需求的頻次和速率也更快了。
數字化轉型的内在機制
數字化轉型的内在機制，是指其各要素之間的結構關系和運作方式。有機體的構造、功能及其互相關系，即輸入和輸出變量通常是通過機制聯系在一起。在我們的研究中，我們發現企業用來構想和實作數字化轉型的機制主要有兩大類：創新和整合。創新機制涉及對組織來說是打造并創造新的資源、過程和能力，而整合機制包括将這些資源、流程和能力與現有資源、流程和能力整合在一起并保持一緻。數字化轉型的同時也帶來了許多挑戰，如新競争者的進入、市場邊界的模糊和新商業模式的出現。在這種環境中，競争優勢是暫時的，稍縱即逝的。是以，管理者必須集中精力不斷更新而不是保護他們的競争優勢來源。
數字化轉型創新機制：戰略與營運數字化轉型的創新機制展現在戰略和營運兩方面。在戰略方面，數字商業戰略并非傳統IT戰略的更新，而是IT戰略和業務戰略相融合的新型戰略模式。在營運方面，數字化轉型戰略的新穎性主要展現在數字平台功能和數字創新方面。IT戰略通常關注企業内部的IT管理，對驅動業務開發創新的影響很小。在某種程度上，這限制了新數字技術帶來的以産品為中心和以客戶為中心的機會，而這些技術通常會跨越公司的邊界。而數字化轉型在戰略層面強調超越傳統觀點，将IT戰略視為公司内部的職能，并認識到數字資源在其他職能領域（如營運、采購、供應鍊和營銷）的普遍性。同時數字化轉型在頂層設計上和基于資源的戰略觀點是一脈相承的。随着越來越多的營運重點和戰略導向的嵌入，數字能力的開發和利用對組織來說很重要，主要涉及線上資訊能力，大資料分析能力和數字平台能力。不僅要在内部建立這些技術，而且要以創造數字創新為目标，包括開發新産品、流程或商業模式，這些都是戰略和營運層面至關重要的。這還包括将人機互動作為一項核心活動，在人類和技術之間建立增值和可持續的協同效應。數字化轉型整合機制數字化轉型整合機制的新穎性展現在解鎖組織、技術靈活性和TMT協調三方面。解鎖組織要求企業發展動态能力和增強組織學習能力，進而使得組織作為一個有機體能夠具有自我發展和自增強的新能力；技術靈活性可以通過提升協作能力和靈活的企業架構來實作，這是新技術帶來的前所未來的數字化整合方式，可以幫助企業管理者在進行關鍵決策時更有靈活性；TMT協同需要跨職能合作和成熟的協調機制，進而充分發揮媒介、技術和通信等方面的融合發展能力，幫助數字化轉型過程變得更順暢、更具操作性。