1984年，一大批将在日後影響中國經濟發展态勢和商業潮流的公司在這一年誕生。海爾、聯想、萬科、健力寶、正泰等企業均建立于該年。如今，這些企業早已從當初的毫不起眼變成了人們日常談資的成功案例。
在這樣一個充滿暗示與騷動的年份，下海經商成為年輕一代追逐的潮流，中國的第一代企業家們紛紛上路。這一年，被人們稱為中國現代公司的元年。
也是在這一年，在廣東省的一個小城市肇慶，日後将影響中國電子行業的企業就此創辦，這就是廣東風華高新科技股份有限公司（以下簡稱“風華高科”）的前身——廣東肇慶風華電子廠。經過三十多年的發展，如今的風華高科不僅是肇慶市的第一大納稅大戶，連續21年入選中國電子元件百強企業，中國最大的新型元器件、電子元器件及電子基礎材料的科研、生産基地。
2016年，風華高科董事會換屆，原廣東省廣晟資産經營有限公司（以下簡稱“廣晟公司”）經營管理部部長王金全被選舉為風華高科總裁，全面接手風華高科的具體管理工作。去年，王金全剛滿40歲，正是風華正茂的年齡。在新一輪上司班子的帶領下，風華高科将如何實作新的穩步式發展和飛躍式增長？近日，慧聰電子網前往風華高科專訪總裁王金全，對風華高科的未來發展進行深度剖析。
風華高科總裁王金全
了解逐漸深入，信心笃定向前沖
廣晟公司為風華高科第一大股東，王金全任職廣晟公司期間，少不了對風華高科的接觸。2008年，王金全還參與了廣晟公司對風華高科的并購工作。據王金全表示，當時對風華高科的了解主要在初級層面，隻知道這是一家全球第八的片式元器件制造商，國内元件行業的龍頭企業。
2014年，王金全調任廣晟公司經營管理部，對風華高科的接觸更加深入。“近幾年風華高科的業績時好時壞，尤其是我在進入經營管理部之後，對風華高科各方面的接觸增多，發現近幾年風華高科的發展速度有所放緩。”
去年，正式進入風華高科後，王金全對風華高科更為熟悉，并意識到風華高科發展速度放緩的原因所在。“總體來說，經過30多年的發展，風華高科已經有了一個非常好的基礎，包括科技創新能力、資本運作能力以及優秀的人才團隊，在肇慶的影響力是非常不錯的。”王金全繼續說道：“這些年風華高科有點被邊緣化的原因主要是内部管理上的一些不足，是以我們隻要練好内功，就能迎頭趕上。好的基礎加上我們後續的改革創新，我們是有機會趕超比我們先進的企業的，對風華高科的未來我是充滿信心的。”
跨行不跨界，堅定風華高科改革方向
在進入廣晟公司和風華高科之前，王金全就在國企擔任過管理層，具備豐富的管理經驗。進入廣晟公司後，雖然行業上有一定跨度，但總體上而言對企業的管理是大同小異、一脈相承的。“我沒有具體從事過電子行業，在行業上存在一定差距，這些是可以通過學習克服的，加盟風華高科這是對自己的一次挑戰，但這并不影響我對工作的開展。”
王金全表示，從廣晟公司調任至風華高科可以說是一次跨界，但具體上而言又不能看作是跨界，因為主要都在企業管理的範疇，“很多業務我在廣晟公司也從事過，包括投資，再到營運管理和以及一些具體的專業性的事務管理等。”
經過9個月的調研、了解和磨合，王金全已對風華高科有了比較到位的了解。此外，風華高科目前的上司班子和中層管理幹部中很多都是“老風華人”。依托這些，王金全目前已經在風華高科進行了一些頗具成效的改革措施，且成果正在逐漸展現出來。“這更加堅定了我下一步工作的信心，我推的這些改革措施主要來自于我的團隊，總體上是符合公司發展要求的，也是符合公司絕大部分員工的利益的，能夠得到大部分人的支援，總體上來說壓力不是很大，甚至動力是大于壓力的”王金全表示。據了解，在改革過程中，不僅要對風華高科内部進行分析，還要對同行内做得比較好的公司進行調研取經，通過學習發現、改善并縮小自身差距所在。
明确三大重點，瞄準靶心打
據了解，面對經濟發展進入新常态的宏觀大環境，2016年風華高科在市場疲軟期、募投項目投入期和結構調整期“三期”疊加的壓力下，在産品平均單價下降7.45%的情況下，全年實作銷售收入27.74億元，同比增長43.04%;實作利潤總額1.87億元，同比增長112.18%；實作淨利潤1.46億元，同比增長125.70%；實作稅金1.79億元，同比增長52.33%。
發展向好的風華高科，在新上司班子的帶領下，發展重點是否會有所不同呢？
第一，進行結構調整，集中主要資源發展阻容感業務。
“将公司的核心資源用于主業發展上，這對公司的發展更有把握，對風華的未來更好。如果是跨行業去做的話，我們沒有團隊，一旦出現風險，風華高科将面臨生存問題。”王金全說道：“如果把我們的主要資源用在阻容感業務上，我們有優秀的團隊和豐富的管理經驗，在這方面我們是滿懷信心的，而且這個行業的平均利潤比較高，達到15%左右；再者，這個行業的門檻比較高，一般的民營資本無法進入。是以風華高科将堅定走主營業務的線路。”
第二，抓好内部管理，從精細化管理和提升品質入手。
正如前面所言，王金全進入風華高科後發現公司最主要的問題在于内部管理上，和同行相比，有些分子公司的發展差距還比較大。是以，王金全在風華高科内部管理方面制定了很多措施。
精細化管理方面，風華高科内部把管理基礎最好的端華分公司作為對标企業，由端華核心管理人員為主體成立精細化管理推進實施工作小組，按輕重緩急分别對10多家系統内主要分子公司走訪一遍，發現、診斷并分析這些公司的問題所在，然後提出整改方案，努力做到“一企一策”整改，一步一步提升。
提升品質方面，目前風華高科的每一款主打産品都對标全球頂尖産品，分析自身差距所在，力争2-3年内将公司産品的品質向日本同行靠攏，重塑市場新形象。“下一步，我們還将在原材料的進口替代上下功夫，目前我們用的尖端材料主要來自國外，成本高，吞噬了企業不少利潤，風華高科要有大的突破和質的飛躍的話，在原材料替代進口上是有很大提升空間的。”
在科技改革方面，風華高科積極轉變思路，集中資源進行阻容感技術研究，着力服務于主業技術水準的提升，使技術成果轉化為生産力，不斷增加企業核心競争力。王金全表示，下一步的改革要瞄準靶心，不能因為哪裡有新興産業就往哪裡投，要做自己有積累的産業。
第三，推行企業改革。
首先要通過“一企一策”實作對虧損企業的扭虧，“要止住我們的出血口”。風華高科旗下子公司芯電公司為例，上月開始即實作當月轉虧為盈，今年總體上将實作赢利，雖然離目标還存在一定差距，但已經取得了一個良好開端。“把出血口堵住，對業績貢獻就不會有阻礙，不會吃掉主營業務的利潤。”王金全表示。
其次是對分子公司的整合。對屬下中小企業通過關停并轉、引入戰投、員工持股、承包經營、改制上市等方式，進一步整合經營機關，激發企業活力。關停無前景、年年虧損的企業；對于做得比較好的企業進一步做大，如重點扶持近年來發展迅速的國華公司，争取盡早實作申請IPO上市。
再者是實施分子公司管控模式調整以及職能部門調整。這兩塊的調整要齊頭并進。通過對職能部門設定改革，對部門進行定崗、定編、定員，促進工作作風的轉變。同時，預計今年下半年将出台考核體系的改革方案，充分發揮考核“指揮棒”的導向，建構市場化的薪酬考核激勵機制，以充分調動分子公司和職能部門的積極性。
“雙輪驅動”，助力風華做強做優做大
據了解，風華高科制定了“十三五”期間“雙百億”的發展目标，主要包括淨資産規模達到100億和銷售收入達到100億。王金全告訴記者，要實作這一目标，一方面是從内部發展，在固有的主業上進行拓展；另一方面則是通過并購來實作。
去年，風華高科分别對奈電軟性科技電子(珠海)有限公司（以下簡稱“珠海奈電”）和台灣上市企業光颉科技股份有限公司（以下簡稱“光颉科技”）實施了并購，為公司創造了新的經濟增長點。據了解，珠海奈電2016年實作利潤總額6391萬元，完成全年利潤目标任務109.34%，成為公司的創利大戶；光颉科技2016年實作營收3.6億元，淨利潤2100萬，開拓歐美市場取得實質性成效。
“下一步的并購基本集中在阻容感業務上，要通過資本營運和産業投資來發展壯大風華高科。”王金全強調。
采訪最後，王金全還表示，預計風華高科在2020年銷售收入超100億、淨資産規模超100億、總資産規模超200億元、淨資産收益率要超6%；主打産品規模在細分行業進入全球前三名，五年内将片阻培養成全球第二大生産制造商。“這個行業是有市場的，主要靠我們把握機會、積極進取，但也不能一口吃成一個大胖子，要一步步的改革，逐漸推進。”王金全強調道。
記者采訪感想：在未見到王總之前，他給我的第一印象是時間觀念很強，不僅準時達到約定地點，連采訪時間都控制得幾乎分秒不差。通過與王總近一個小時的對話，王總給我的印象可用一個詞概括：“雷厲風行”，全程的對話中，“改革”一詞出現的頻率最高，這也是王總去年進入風華高科後的工作重點。風華高科作為老牌電子企業，經過三十多年的發展，或多或少存在着“冗雜”，上任伊始，王總就展開對風華高科的内部改革，極具魄力與毅力，相信在王總和他的上司班子帶領下，風華高科即将踏出新的征途，譜寫出新的發展篇章。
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