3星|《OKR：源于英特熱和谷歌的目标管理利器》：OKR原理、實施手冊、實施過的公司的訪談

OKR原理與實施手冊，另外附了幾家實施過OKR的公司的訪談。

書中表述的OKR思想，我認為是這兩點：

1：始終聚焦在最重要的目标上；

2：不以OKR為考核員工的名額；

Kindle電子版排版有小缺陷，小标題跟正文的樣式相同導緻不易識别。

以下是書中一些資訊的摘抄，#号後面是kindle電子書中的頁碼：

1：拉裡和佩奇都非常聰明，他們銳意進取、雄心勃勃，他們的興趣點不隻是做事，而是要創造驚世偉業。當公司還隻有30人左右的時候，他們就積極擁抱了OKR這套系統。現在OKR已成為谷歌文化的一部分，是其DNA之一。#327

2：我們給出的OKR的定義如下：OKR是一套嚴密的思考架構和持續的紀律要求，旨在確定員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。#342

3：最近一次對全球400位CEO的調查發現，無論在亞洲還是歐美，卓越的戰略執行力是公司高管面臨的頭号挑戰，其排名超過了創新、地緣政治穩定性和總收入增長。#417

4：誤區4：以績效文化驅動戰略執行：如果讓高管們形容各自行業目前的競争态勢，絕大多數人可能會用“兇猛、激烈、殘酷”來形容。#450

5：誤區5：戰略執行應該自上而下：想必我們都很期待一個有遠見的CEO，能憑借個人的堅強意志和聰明才幹，帶領企業成功度過各種危機。但這樣的CEO少之又少，已成過去，其神話色彩大于現實成分。#456

6：蓋洛普報告指出，全球勞動力市場中高敬業度員工的比例僅為13%，在美國這一數字為30%，這無疑是一個很大的損失。#518

7：在應用OKR幾個季度後，員工會發展出三項與衆不同的能力：預測未來的能力；日常讨論中自覺同公司創始人或CEO對齊一緻的能力；說“不”的能力。#543

8：根據被調查人員的回報，他們頻繁跳槽的主要原因是缺乏發展機會，這個數字是因主管和員工關系緊張而跳槽的3倍。好消息是，無論你面對的是如上哪種情況，OKR都可以幫助你緩解。#582

9：正好相反，OKR更加包容，個體在OKR的選擇上更具話語權，目标設定是自下而上和自上而下的融合。#585

10：從公司最高層組織開始實施OKR有很多好處。它清晰地傳遞了組織最關注的是什麼，代表管理團隊展現了承諾和責任，可以為以後在更低層級組織實施OKR提供方法借鑒。#683

11：在項目中實施OKR：這是另外一種平滑切換到OKR的方法。不是在公司層面或業務單元/團隊層面，而是在你最大的項目中推行OKR。#712

12：OKR最大的優勢之一是它特别強調短周期執行。頻繁地回顧OKR有利于促進快速學習，加快項目進度，甚至提升工作成就感。#798

13：如果你的高管團隊不願意花費大量時間在引入OKR前制定正式的使命、願景及戰略，你可以考慮一下它的簡化版本，即包含有使命的OKR，簡稱MOKR（Mission Objectives and Key Results）。簡單地先在公司建立一個使命，然後所有團隊在該使命的指導下開發他們自己的OKR。#856

14：是以當你選擇KR時，重要的是要謙卑，承認你并不是萬能的，你不能找到所有問題的答案，要對所有可能情況保持開放态度。#1232

15：最終，在過了幾個季度（或多或少，各組織之間存在差異）之後，你們的KR應該落在0.6~0.7分之間。#1346

16：是否應該對目标進行評分和評級？答案非常幹脆：不應該！請再次回想目标的定義：對驅動目标朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述。#1350

17：企業應該以多大的頻度設定OKR呢？預設頻度是季度。OKR模型的一個主要優勢是它的快節奏，能在每個實施周期中強化溝通和學習效果。#1362

18：正如杜爾所指出的那樣，使用OKR最關鍵的是要有一個固定的周期。#1371

19：回到你需要建立多少個OKR才合适這個話題上來，我們建議你堅持一句久經驗證的格言：“少即是多”。#1400

20：頻繁地變更OKR可能看上去似乎更“靈活”，和行為更适配，但在大多數情況下，這隻是不嚴謹和不自律的一種展現，是你不願意付出更多努力、不願意去找出驅動業務前進的相關前沿知識以建構出一個更好OKR的一種展現。#1443

21：這一節我們将通過OKR建立的完整流程來指導你如何做到這一點，這個過程可以用一個十分友善的首字母組合詞彙“CRAFT”來表示，它代表：1.Create：建立；2.Refine：精煉；3.Align：對齊；4.Finalize：定稿；5.Transmit：釋出。#1447

22：最後再給一個忠告，這是我們基于和全球客戶進行了成千上萬個小時的研讨後的忠告：不要期望所有人都能就OKR達成完全一緻。#1487

23：在一項針對美國23000名全職員工的調查中，隻有37%的員工很清楚公司計劃做到什麼程度，以及為什麼要這麼做。同一研究發現，僅9%的人認為他們的團隊有清晰可衡量的目标。#1557

24：孫子在書中講述了很多看似複雜卻很精煉的格言，其中一句特别适合我們這一節的内容，即“上下同欲者勝”。#1702

25：周例會的目的有三個：評估進度；在問題爆發前識别潛在風險；在使用OKR之初，就嚴謹地把OKR和基于績效的管理方法內建到公司文化中，以確定團隊持續聚焦。#1818

26：在近期的一項研究中，研究人員讓來自不同行業的數百名首席财務官，對标準普爾指數在未來9年期内的年度收益進行預測，他們的預測準确性（偏差在20%以内）隻有1/3。3人類盡管一直熱衷于預測一切，事實上對預測卻并不在行。這意味着我們對OKR的預測也面臨同樣處境。#1849

27：如果你是上司者，又希望能搜集到整個團隊的最佳想法，那麼請務必先聽後說。團隊成員會很感激你對其想法的尊重，你可以仔細權衡他們給你提供的輸入，并據此形成你的最終結論。#1978

28：無論變革提案的性質如何，作為贊助人的高管都需要一個合作夥伴。我們稱這個人為OKR鬥士（OKR champion），這名鬥士在OKR實施的最前沿同利益幹系人一起工作，如有必要的話他要負責同咨詢顧問聯系，并提供後勤支援。#2123

29：然而，令人遺憾的是，很多組織并沒有一個真正的戰略。在CEO腦海裡可能會浮現出一些想法，或者在大廳裡優雅地張貼着公司的核心價值觀，但那并非戰略。#2293

本文轉自左其盛部落格園部落格，原文連結：http://www.cnblogs.com/zuoqs/p/7723387.html    ，如需轉載請自行聯系原作者