訪談背景
全球分享經濟的大火已經燃燒到中國企業的内部管理，“共享服務中心”、“共享财務中心”——這種在國外非常成熟、具有分享經濟特點的企業管理模式，目前也悄然受到國内大型企業的追捧。
作為國内房地産行業開展财務共享的領跑者，合生創展集團于2010年提出“前台經營，背景服務”的管理戰略，同時業務快速增長，無法快速植入财務管理模式，管理成本上升，風控難度加大。在此背景下，合生創展積極探索新的财務管控模式，以達到易于複制的目的。近日，廣東省首席資訊官協會秘書長周慶林與合生創展财務營運中心助理總經理張建龍深入交流合生創展财務共享的建設與發展。
周慶林：貴公司為什麼要建設财務共享中心？項目最初主要是為了解決什麼問題？
張建龍：集團對财務管線的工作非常重視，2006年已經開始使用财務管控型的系統，實作了所有區域的集中，基本實作了所有區域公司的核算、支付、收款業務全部集中。随着區域集中，集團也相應建立了全國性的集中機構甚至是多種跨财務多種專業的服務機構，2008年成立了支付中心、客戶服務中心。到2009年，支付中心從一個區域性的支付中心成為全國性的專項的付款集中管理中心。在2009年，集團董事局提出了共享财務服務中心這個想法，于2010年成立三人籌備組進行籌建。經過7年的建設、營運及不斷改進，到目前為止，财務共享中心能夠為全集團近10個業務闆塊（地産、商業地産、物業、基建、酒店、餐飲等）提供财務核算、資金支付、報表編制、費用報帳、經營分析、财務資訊化建設、稅務政策稽核、人才培養、管理咨詢等服務，覆寫700+家公司。
周慶林：最初财務共享中心戰略定位是如何确定的？過程中是否有調整？
張建龍：最初,我們對财務共享服務中心的定位是做高價值的财務服務，比如說資金共享、财務核算共享等一系列共享服務。現在，集團上司對我們提出了更高的期望，包括對外提供商業化服務，比如提供咨詢服務、人才培養等。
周慶林：目前财務共享服務中心服務的集團/公司有哪些？
張建龍：目前的财務共享中心包括“合生财務營運中心”、“珠江人壽财務營運中心”和“廣東耀正财務咨詢管理公司”三個部分，業務涵蓋18個行業、6個集團、1000多家财務組織，提供了内部銀行資金支付共享、核算共享（費用、合同等的稽核、核算、上市報表）、稽核共享等服務。
周慶林：建設财務共享服務中心為集團帶來哪些好處？
張建龍：開始共享建設前，集團已有四百多家企業，涉及八個行業，範圍從廣東擴充到全國。集團在2009年已經感覺到，随着更快速地進入更多元的行業和區域，核心、高端、綜合能力強的财務人員更加稀缺。為了解決好企業快速發展和财務人才稀缺的沖突，就提出了要做共享建設的思路。它為集團帶來的價值我總結為一下幾點：
第一，通過财務共享的建設，統一了集團财務資訊化平台，統一了适用于全集團的會計科目體系，梳理了集團集中核算、集中支付等管理制度，并将管控要點、業務流程嵌入資訊化系統的建設中，實作規範化、标準化管理。
第二，梳理業務管控要點，如資金支付安全管理、資金計劃管控、費用預算管控、主資料管控等，并融入到共享資訊化平台的建設，實作了主資料統一管控、資金支付雙重複核、資金計劃自動管控、費用預算自動管控等，有效提升了風險管控的水準。
第三，共享的建立，促進了财務職能的分工，專業的人做專業的事，發揮财務共享的規模優勢，減少了重複崗位，降低了财務營運成本。 第四，工作簡單化、标準化、流程化；分工更細，為從事更高品質管理活動打好基礎；将财務人員從繁瑣的正常業務中解脫出來，從事更高價值的工作活動。 第四，2012年至2013年，随着集團業務的快速擴張，集團公司數量增加了近一倍.由于财務共享的規模優勢，财務人員數量并沒有随着業務的拓展而大幅增加。并且，随着财務共享管理的日趨成熟、資訊化建設不斷完善、人員素質不斷提升，共享可以有效支撐集團業務的增加，快速接收新業務。
周慶林：在進行财務共享建設時的周期是怎樣的？步驟有哪些？
張建龍：我們的财務共享建設可以劃分為三個階段。第一個階段是：共享萌芽與籌備 （2006—2010年）。推進管理集中、組織集中，将“重項目、地區統籌、集團協調”的管理模式，轉變為弱化項目的模式；建立全國重大付款的支付中心，區域集中、獨立的收款、簽約、合同一體化中心，形成财務核算及經營集中中心的模式；建立統一财務資訊化平台，統一全集團财務管理系統，實作核算統一管理。同時，提出财務共享理念并開始籌備建設。
第二個階段是由成本中心向利潤中心轉型（2011—2014年）。财務共享服務1.0 : 在2010年底開始共享的建設，經過1年的時間完成共享管理體系、組織架構、人員配備及系統标準化建設，逐漸接收各集團業務；财務共享服務2.0:在2011—2012年，完成全集團業務接收，不斷完善業務、财務及影像一體化資訊平台的建設，實作業務集中管控； 财務共享服務3.0：在2013—2014年，逐漸擴大财務共享中心的服務範圍，覆寫财務核算、資金支付、報表編制、費用報帳、經營分析、财務資訊化建設、稅務政策稽核等，為集團經營管控提供有力支援；
第三個階段是共享商業化營運（2014年—至今）建立内部虛拟收費結算模式：根據集團董事經營結算管理的要求，内部部門作為利潤中心進行考核，實行多勞多得，财務共享虛拟市場化營運模式，對内提供更高價值更滿意度的服務，并進行虛拟收費結算，為真正對外的商業化營運打基礎； 推進商業化營運：在财務共享中心下正式成立商業化營運中心，開始對外拓展業務，包括管理咨詢、企業内訓、人才培養、資訊化項目實施等。以品牌打造和人才培養為重點，推進人才結構轉型、人的知識結構轉型，提升财務人員綜合能力。
周慶林：财務共享資訊化平台如何建構，規劃思路是怎麼樣的？
張建龍：做财務共享實體上要實作财務的集中，集中是共享的雛形，如果不能集中或者是集中後還需要投入更多的人力物力和成本，那就不是一個好的平台。
首先要集中、不增加成本。這裡的成本不是指資訊化成本而是指工作的成本。财務共享必須要達到業财的融合、流程的圍壁，需要進行業财一體化的建設，包括對資料的融合和規劃。所謂規劃就是指資料在應在的程式出現，防止出現資料的重複和錯亂。接口和流程體系需要全流程管控，避免用傳統的思維規劃資訊化。财務動作要自己完成資料全部來源與業務，進行業财一體化。要對原有的資料進行規劃，先規劃資料再考慮系統。進行資訊化規劃首先要滿足核算、支付。接口需要慢慢擴大，規劃不能一下子做全，初期規劃太全面或動作太大，就需要太多部門的配合，削弱了推進效率。初期規劃需要做一個适合目前的财務管控、共享規劃，這個規劃可以不斷疊代上升。共享首先要達到資料的集中和圍壁，是以必須清楚資料源在哪。拿财務管控來說，首先要規劃資金收付的總體管控要求，針對不同業務闆塊的收支逐漸打通。業财的融合需要逐漸打通到業務的最前端，最終實作業務在做賬而非财務在做賬，通過财務對業務的動作進行管控。
周慶林：業務、财務一體化建設關鍵點有哪些？
張建龍：首先要整體規劃，不要隻是滿足核算、支付來設計，做到既要有高度又要有階段性、全局性，資料要來源于業務，并確定實時和準确。要明确的是，業财一體化最終的目的是要服務于業務。我們開展服務的目的就是要将業财一體化的觸角延伸到對業務動作的管控，避免業務和資料出錯。越進階的業财一體化越要加強對資料源頭的邏輯控制。
周慶林：财務共享未來的發展規劃思路、發展方向是什麼？
張建龍：從财務共享本身的發展趨勢來看，未來的财務共享一定是一種全業務、全流程的共享，涵蓋應收、應付、資金、費用、資産、總賬和稅務等方方面面，是業财稅一體化的共享。随着資訊技術的不斷發展，未來的共享會是一種智能共享，通過機器來代替人工完成很多重複性、交易性的工作，極大地提高工作效率。這也意味着共享需要轉型，除了不斷提升對内的服務品質、效率及滿意度，還要考慮商業化的拓展，這也是我們共享中心未來發展的重要方向。
為了比對共享未來商業化的發展，接受市場化的競争與考研，必須打造一個具有戰鬥力的團隊，将我們在共享建立、營運管理過程中積累的經驗總結升華，形成重要的知識資産和經典案例。為了增強團隊成員的專業知識和綜合能力，要建立起人才培養機制，幫助共享人員轉型，才能更好承接外部的管理咨詢、企業内訓等業務，提高更高水準的服務，創造更大的經營價值。
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