孫亞芳是華為公司前董事長，她和任正非的組合被稱之為“左非右芳”，外界稱其為“華為女王”。
在華為創業早期，孫亞芳加入華為公司，先後從事過市場、人力資源、戰略管理和教育訓練等工作，1999年出任華為董事長一職，與任正非共同經曆了華為的諸多艱難時刻。
除了事業上互相支援外，在任正非身體累垮、精神抑郁的時候，也是孫亞芳在背後默默支援（任正非感覺撐不下去的時候就經常給孫亞芳打電話，是以有人說孫亞芳是任的“心理咨詢師”）。
在《一江春水向東流》一文中，任正非表示IT泡沫破裂後，公司内外沖突交集，差點崩潰了：
“不是公司的骨幹們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。”
是以，孫亞芳無論是對華為還是對任正非來說，都是一個很重要的人物。後來孫亞芳退休，網上有些人好奇孫亞芳去哪裡了，其實孫亞芳現在仍然是華為工會的持股員工代表，并不像外界所說的離開了華為。
對于孫亞芳，任正非無疑是很欣賞、很尊重的态度，從某種意義上說，作為并肩作戰的戰友，孫亞芳可能是最能了解任正非的那個人。
任正非曾表示孫亞芳給他打過一個報告，說了三點問題，跟任正非探讨華為的長治久安之道，任正非看了後很贊賞。
在孫亞芳退休的時候，有媒體謠傳這是為任正非兒子上位做準備，這是小觑了任正非和孫亞芳。
實際上，任正非早就聲明過這個問題，他說過自己的家人不會接班。下面我們重點談談孫亞芳提到的那三個問題。
1、我國不缺科技緻富的種子，而是缺少使種子成長的土壤，這就是創新機制。
“我們這個時代是知識經濟時代，它的核心就是人類創造财富的方式和緻富的方式發生了根本的改變。”
任正非指出，随着時代的進步和技術（特别是網際網路）的發展，使人的創造力得到極大的解放。在這樣的情況下，創造财富的方式主要是由知識、由管理産生的，也就是說人的因素是第一位的。
過去傳統企業是資本雇傭勞動的模式，而在知識經濟時代，必須是知識雇傭資本的模式——知識産權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本隻有依附于知識，才能保值和增值。
華為的成功首先就在于理念、理論的先進性，在上世紀九十年代，華為就編寫了管理大綱《華為基本法》，裡面強調華為是知識資本化的機制，以鼓勵人才創新：
“我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到展現和報償……”這就決定了華為必須是走研發、創新路線。畢竟，不創新是企業最大的風險。
2、差別社會責任（狹義）與個人成就欲望，給以疏導，發揮積極的推動作用，選擇有社會責任者成為管理者，讓個人成就欲望者成為英雄、模範。
要想了解這句話，就需要談到華為的願景和使命上，華為是發心是為社會、為全人類做貢獻，“以産業報國和科教興國為己任”。
這既放大了華為的格局，也有利于讓高層管理者克服小我，成就大我。任正非曾表示，華為要樹立公司的遠大目标，樹立成為世界産業上司者的宏偉目标，以實作公司遠大目标作為進階幹部的個人目标，而不把個人的名譽、出人頭地，以及個人的權力和利益看得很重。
華為的人性化驅動工具分主觀和客觀兩部“發動機”，“主觀為自己而奮鬥，客觀為客戶、為國家、為社會。通過利他來利己，引導華為的管理者開拓自己的視野、敞開廣闊的胸懷。”
而有些人在企業就是想當英雄，任正非指出這種個人主義也是允許的，隻要是融入在集體主義之中。
事實上，有很多人加入一個企業或什麼組織，核心目的都是為了放大個人的無形資産，注重個人的利益和權力。他們對于社會責任就考慮得比較少了。
3、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判的能力。
人有生老病死，企業也終究會死亡，如果企業是随着創始人的壽命結束而結束，那這樣的企業無疑是短暫的，不成熟的。
任正非曆來反對把企業的成敗系于一人，他認為企業的“魂”不等于老闆，真正成功的企業應該是建立無生命的管理體系，華為的長治久安也在于接班人能承認公司的核心價值觀。
“促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……，一同努力的源是企業的核心價值觀。”任正非說華為的旗幟還能打多久，就在于華為的核心價值觀要被接班人所确認，同時接班人要有自我批判能力，“接班人是用核心價值觀限制、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。”
是以，根本不用操心華為的接班人問題，華為的接班人不是太少了，而是太多了。任正非和孫亞芳等高層用數十年時間實踐和建立了華為的運轉機制，這個機制能保證華為這個組織得以生生不息地運轉下去。
新陳代謝是自然規律，當我們多年後再看華為的時候，也許會意識到華為究竟走了一條多麼卓絕的一條路。