引子:夜歸人所在的公司是一家中等規模的證券公司。相對同業而言，我們公司算是比較早關注ITIL，并有實際持續行動的證券公司之一。從最初自己看書、内訓等一系列準備措施一路走來，我一直是我們公司這個項目的核心成員之一。為此，我個人傾注了相當大的精力。目前，我們公司的ITIL項目正在實施，在實施過程中，我不斷總結項目中的得失，希望能與同業分享我的心得，共同提高和成長。
一般而言，證券公司在實施IT項目時，都喜歡“交鑰匙工程”，以節省自身的人力消耗保證足夠的人力資源投入到重要項目和運維工作中去。從我個人的研究和心得來看，實施ITIL項目應當極力避免用以前我們實施軟體和硬體建設類項目的管理方法，基本完全依外部力量。
一方面，這是因為ITIL引入組織實際上是一次管理性的變革，往大了說是管理理念、工作方法和部門文化甚至是企業文化的變革。從技術思維向服務思維轉變，不僅影響了相關人員的行為，更重要的是改變了參與人的意識和思考方法。外部力量對這些是無能為力的。另一方面，咨詢人員在有限的時間裡，很難做到徹底了解企業的方方面面。是以，實施ITIL項目應當投入足夠的内部資源，積極配合外部力量，甚至内部應當有強有力的推動力量。
我在項目實施中進行了總結，本人認為以下幾方面在項目實施前或實施時應當重點注意。
1.全面認識ITIL
在決定實施ITIL項目前，我們應當全面認識ITIL。一方面，ITIL不可能像某些宣傳說的那樣可以包治百病，隻能解決大部分由于流程管理缺失導緻的問題，由于IT組織深層原因導緻的問題是無能為力的，有些工作内容有可能是流程不能涵蓋的。另一方面，ITIL是個實踐總結成而來的架構，在不同環境中的具體實務操作需要自我豐滿，這個自我豐滿過程咨詢公司可以幫上一定的忙，但是他們所起的作用有限，但是沒有他們等于行動不便的人失去拐棍。再者，ITI項目實施完畢，并不等于服務品質和運維風險都得到了控制或改善。關于這些問題，我想任何咨詢公司都會在交流中回避這些問題，但是作為業主方必須對此有清醒的認識。
那麼，是否ITIL就是一個基于商業利益的标準噱頭呢？我個人是這樣看的：誠然三大廠商圍繞ITIL開展商業活動，但是ITIL作為一個知識架構的價值是不用質疑的，至少也是目前解決IT服務品質問題的最重要最被認可的方法之一；按照它的流程去做，跟日常運維流程有關的需要關注問題大部分都得到了關注，盡管得到了關注并不代表就解決了所有問題；不能解決問題的責任不應當歸于ITIL本身，而在于對自身問題認識不清，在于自身缺乏解決方案，在于自身的執行力，而不再流程本身。
ITIL版本的更替對大型企業的IT服務部門有一定的影響，但是大部分企業仍就适合從V2開始。原因比較簡單，因為V2内的流程我們可能成熟度依舊較低。
2.知識儲備
ITIL是一個比較複雜的專業知識領域，同時也是一個解決問題的工具。我們需要使用這個工具解決我們自己的問題，當然最好能掌握這個工具。是以，在項目實施前應當提前做好知識儲備，從我個人經驗來看，一個組織在這方面應當提前一到兩年。
2.1組織内部至少一人基本掌握整個知識體系
IT組織内部有人基本掌握整個ITIL知識體系，一方面降低項目過程中的知識溝通障礙，一方面組織自身有知識方面的判斷能力。就知識深度需要來看，ITIL FOUNDATION的教育訓練肯定是不夠的，這個人應當對ITIL本身有足夠的熱情和學習時間投入。在一定時間的知識準備後，這個人要有質疑咨詢方的基本能力。當然質疑咨詢方并不是破壞他們的權威性，而是不能完全跟随咨詢方的商業利益，在為組織引入ITIL時充分考慮到與企業現狀的結合。咨詢師非常熟悉ITIL的理論，也有豐富的咨詢經驗，但是最了解自己的IT組織的人肯定是IT組織内部的人。有這麼一個人，是世界範圍内最佳實踐群組織實際情況真正良好結合的保證措施之一。這個人可以把自己組織内部的問題和盤向咨詢放托出，并就解決方法提供選擇建議。
2.2全員具備一定的ITIL基本知識
IT組織應當極力做到所有員工了解一定的ITIL基本知識，以滿足項目價值了解和溝通需要。一方面，在調研訪談時，在流程設計時，在工具實施時，有大量的涉及ITIL專業知識的溝通，如果不能保證資訊了解的一緻性會使溝通效果大打折扣，延緩項目進度，甚至使項目品質嚴重下降。另一方面，不能全方位的了解ITIL的基本知識，就無法真正了解ITIL項目的價值，更無法了解實作這些價值需要哪些努力，至于執行效率的保證就更加有難度了。有些機關可能由于教育訓練政策或項目投入的關系，可能難以做到。我個人認為，至少應當保證IT部門的管理者、有關TEAM LEADER、流程經理和核心的流程執行人員受到教育訓練。有這些人存在，有助于形成良好的項目實施環境。
3認真拟清項目收益和困難
項目收益是項目參與人參與項目的動力。根據角色拟清項目收益，加以充分宣傳，可以有效推動項目，使項目取得最大限度的成功。相反，這個工作不充分可能會使項目面臨難以短期克服的阻力，甚至使項目無法立項或執行失敗。根據我個人的經驗，項目收益不能完全照搬廠商或咨詢方的宣傳，應當總結務實的收益，充分聯系和結合行業、企業、IT組織和參與人的目前困難和重點關注事項。
我認為，在做項目收益分析時至少要包含如下方面：
3.1個人的
項目工作和後來的流程執行工作最終會落實到每個項目參與人身上，而這些具體任務執行的效率和效果，在管理成熟度并不高的國内企業裡純粹依賴執行力是非常危險的。是以，要想辦法提高項目參與人的積極性，盡力推動他們從被動向主動轉變。毫無疑問，從08年開始，ITIL/ISO20000已經是一個家家券商CIO都在關注的熱點。熱點歸熱點，但是咨詢行業對證券業的案例積累，證券業本身的人才和知識積累都剛剛開始。面臨新的職業發展方向和個人職業價值的提升機會，任何有點職業追求的IT人都不會放過。個人層面的收益拟定工作就是幫助參與人充分認識到參與ITIL項目對他們個人職業發展的重要意義。
3.2部門的
部門的收益總結我覺得是最重要的，因為IT組織往往是ITIL項目的企業内部發起人。收益總結過程和項目目标概要設定有很大的相關性，也是項目發起的主要理由。在IT組織内部對ITIL的認識肯定存在先後和深度差異的問題，結合IT組織的突出問題和發展方向總結出的收益容易取得大家的共識和共鳴，也就容易形成項目過程中的組織凝聚力。事先分析面臨的困難也好有一定的準備，并且做好應對措施，參與人也有一定的心理預期。
3.3企業的
我不太了解世界範圍内的ITIL項目發起情況，但是對國内證券行業的ITIL項目有一定的了解。在證券行業大多是IT組織内部人員，基于規範部門工作，甚至直接是降低運維風險的目的來發起項目的。是以，有一些清晰、易懂、實際、能說服公司高層的收益是項目立項的根據，用一套冠冕堂皇的商業說辭太蒼白了，顯然是不夠的，畢竟CEO們都希望支出是“投資”，而不是無謂的開銷。同時，事先的困難說明也是服務品質可能短期下降的提前釋放。
4.意識教育
大部分人都習慣于按照過去的模式生活和工作，潛意識裡抗拒改變自己的生活環境和工作環境。由于意識決定行為，隻有意識上接受了變革，有主觀的改變意願的可能，也才會有改變的動力，意識才有可能轉變為主動性改變行為。是以，意識改變是第一關，ITIL這類管理變革類項目首先需要變革的是參與人的意識。
從我的摸索的經驗來看，可以在項目啟動前一年左右，用如下方法來推動IT組織成員的意識轉變：
4.1内部ITIL教育訓練。
教育訓練内容主要是一般知識了解、ITIL項目收益等洗腦性的内容為主，可以通過項目案例來讓參與人員認同項目。
4.2場景遊戲。
在遊戲中加深對ITIL價值的認識。這個方法目前廣泛應用可能還存在一定的難度，因為目前的遊戲大多是廠商設計并且系統依賴較大。希望廠商們能開發一些适合普通IT組織在内部能實施的遊戲。
4.3知識競賽。
制造學習ITIL知識，用ITIL知識，解決自己問題的良好的氛圍。有了一定的時間積累之後，隻是準備和意識準備會讓項目實施水到渠成。
4.4半官方的研讨或沙龍活動。
純企業官方的活動容易讓大家認為是變相的加班，純私人的資源無法保證，是以企業資源支援引導，個人自由活動的形式容易被大家接受。研讨的内容可以是基本理論的學習，也可以具體工作任務和ITIL的融合，也可以邀請咨詢師參加研讨。一個融洽、輕松的氣氛是活動取得效果的保證。
4.5嘗試性的局部流程設計和實施
在教育訓練結束後小規模地嘗試設計和實施，可能會被一些咨詢師認為是無價值的且可能影響項目實施的士氣，但是我個人認為控制好嘗試實施和真正咨詢和工具落地之間的時間間隔，使之成為項目真正實施前的演練會比較好。正如我們在上遊泳課前下了一次水，體驗了一下我們可能遇到的問題。如果沒有做一些嘗試性的工作，甲方項目參與人事先沒有足夠的實踐認知和思考，在項目期間很難提出問題和質疑，導緻完全聽信咨詢師的意見，缺乏實際情況和理論結合的引導。
盡管業界不乏優秀的咨詢師，但是你的項目是否能有既吃透理論知識，又有實踐經驗和行業經驗的咨詢師呢？IT咨詢在證券行業的案例積累并不多，有證券行經驗的咨詢師更是難得。證券行業的IT和商業、制造業，甚至銀行業的IT都有着很大的差別特色，咨詢師對此缺乏深度的了解，很難根據證券行業和不同企業做諸多調整。
4.6提前做使用者滿意度調查。
使用者滿意度調查不一定能揭示運維工作的風險，但是基本能展現業務部門或使用者對IT組織服務的認可程度。通常而言，得分一般都不會很高，這樣能帶來IT部門上下的緊迫感，進而有改善服務的意識。
我們實施了13456方法，從目前來看人員意識問題已經基本解決了，大家對項目的意義不再持懷疑态度了，也認為我們到了不得不實施ITIL的時候了，項目參與的積極性比較高，項目中分派到相關人員的工作完成基本得到了保證。
5.合适的項目範圍和内容
缺少正确的項目定義和範圍是導緻項目失敗的主要因素之一，并且項目管理最重要也是最難做的一件工作就是确定項目的範圍。以ITIL V2為例，服務管理子產品有10個流程一個功能，這都是自己IT組織迫切需要的嗎？投入的資源足夠做所有的流程嗎？每個流程做到何種執行深度？在我們的所有IT組織範圍内都實施嗎？這些問題在項目計劃之初都必須有個清晰的思路，重點解決組織自身迫切的問題更能使項目容易取得成功。
6.資源準備
項目資源的狀況是決定了項目成功的關鍵因素之一。以下這些資源應當在項目立項時就應當充分考慮。
6.1項目中涉及的角色和人員
6.1.1項目經理
一般而言，咨詢方的項目經理是否能勝任不必擔心，反而IT組織自己的項目經理是否能勝任其工作需要重點關注。ITIL項目經理需要具備較厚實的技術背景，紮實的管理技能，較強的溝通能力，甚至需要一些政治技巧。因為，項目過程中需要進行大量的上司、溝通、談判和解決問題的工作，需要管理各方的合理項目預期。在管理變更類的項目中，職能型項目組織裡的項目經理顯然是不夠的。但是，鑒于證券行業的特點，券商IT組織實施ITIL項目必然會采用矩陣型的項目組織甚至職能型項目組織，是以項目經理人選的選擇必須彌補這兩種組織的不足。我個人認為，ITIL項目的項目經理以IT組織的負責人之一人員為好，強勢的項目經理對項目執行力度有極大的幫助。
6.1.2項目架構師
ITIL項目架構師由IT組織内部對ITIL知識體系最熟悉的人擔任。我個人覺得，這個人應當由IT組織内部資曆較深且在組織内部工作時間較長的人擔任。可以在項目立項前一年左右就選拔這樣一個人參加ITIL的認證教育訓練，教育訓練後進行ITIL導入本組織的思考和研究。這個人不必和項目經理是同一人，但是至少和項目經理和IT組織的管理層應有比較良好的溝通關系，確定他提出的建議得到足夠的重視或采納。需要注意的是，這個人不是替代咨詢師，不是充當項目中的知識權威。他的重要的工作是盡力在項目中與咨詢師溝通，確定咨詢師的設計充分考慮到IT組織自身特有的情況，通過合理的建議使項目收益最大化。
6.1.3各流程經理
流程經理是流程中的重要角色，需要根據流程特點、備選人員的專業背景、備選人員在IT組織内部的任職經曆類綜合考慮。雖然流程很多，但是并不意味着要11個具體的人員，有些流程經理是可以角色複用的。如服務台、事件經理可以是同一人，變更和釋出流程經理可以是同一人。這些人員的準備應當是對應流程的重要參與人之一，盡早明确可以讓其體重進入角色。
6.1.4項目核心成員
項目核心成員是除項目經理、架構師和流程經理之外的将來主要流程執行人員。這些人的經驗和感受是設計流程時應當重點考慮的因素之一，通過溝通不僅吸納了他們好的建議，也可以就他們關注的個人利益與流程控制點達成妥協，降低了他們實施後抵制的心理，對提高項目成功率有極大的好處。不過需要注意的是，在項目過程中如果牽扯了他們太多的時間會引起反效果。是以，在IT組織和咨詢師溝通時并不是參加的人越多越好，而是需要平衡考慮諸多的因素。這種考慮多方因素，綜合平衡的把控能力是項目經理必須具備的技巧，更是一門藝術。通常根據相關性從核心人員中動态選擇部分人員參加具體的研讨。
6.2涉及人員的時間
咨詢項目期間，需要運維人員參加比較多的研讨，工具落實期間，由于流程的控制，工作量會增加很多。人員的時間保證是項目成功最重要的因素之一。證券行業的運維人員往往平時的工作已經飽和，交易所和登記公司的周末測試又比較密集。是以，保證他們的參與時間的工作在項目啟動前就應當考慮并有所安排。項目之初做一些例行和可重複性工作的梳理，如果有條件可以做一些剝離。在一些交流中，我發現有些專注于證券行業的系統內建公司逐漸關注ITIL，并想進入實施領域。我曾經建議他們，可以從流程設計和實施過程中的人力資源外包入手。他們比較熟悉證券行業的IT業務，對系統也比較熟悉。證券公司的IT組織如果得到他們的幫助，項目實施會順利很多，初期的服務品質下降會比較容易控制。
6.3項目文檔的準備
咨詢項目一開始，咨詢師便會索取IT組織的有關文檔。由于大部分券商的IT組織普遍深陷在繁雜的運維事務中，未必每家都有精細的文檔管理體系。是以項目基本立項後，應當内部進行一次文檔梳理。這項工作咨詢最多提供一些基本的方法指導，無法施以援手隻能内部努力。
6.4高層
一般而言，IT類項目成功最重要的三個因素是：明确的需求說明、使用者參與程度和進階管理層的支援。從行業來看，盡管IT治理已經被有監管職能的證券業協會以指引提出，在監管理念比較先進的深圳證監局也釋出了自己轄區内的指引，在一些證監會合規性檔案和業務資格審批條件中也開始出現和IT治理有關的條款，但是公司高層忙于業務，對此關注度不高，甚至幾乎沒有關注。鑒于IT部門在公司内部普遍聲音比較弱，公司高層的關注有先天的不足。
我個人認為，從規範運維工作，降低技術風險的角度出發，實施ITIL服務支援的部分流程，有IT組織内部進階管理者的強烈支援就可以了。但是，這種支援的級别也不能再降。如果降低到具體運維TEAM LEADER這個層面，我想項目就不是收益有限的問題，而是如何結束的問題了。如果缺乏強有力的執行權力保證，還會出現咨詢師通常擔心的強烈抵觸危機。如果項目期望高于此，高層關注的要求會更高。
7.溝通協調
由于項目過程中，原本的服務團隊投入大量的精力到ITIL項目上，加之團隊處于管理轉型階段，IT對外的服務水準一般會有比較明顯的降低。如果能對這時的服務水準做一些适當的管理，會降低對業務部門的影響，也有利于項目成果的展現和部門内部溝通狀況的改善。
7.1重視溝通管理
從我個人的實際項目經曆來看，業務部門和IT部門的溝通管道不暢是個比較普遍的問題。盡管現在科技發達，通訊手段繁多，好像彼此聯系非常友善。但是，聯系不能等同于溝通。有效的溝通需要主動支援和主動回報。IT組織做到和業務部門的主動支援和主動回報了嗎？支援和回報的品質和結果如何？他們都得必要的管理了嗎？這值得引起IT組織高層的重視。
我們曾經遇到過這樣一個個案。當我們的咨詢師到分支機構去訪談調研時，分支機構的負責人捧出了早已寫好的材料。當然，事實并不是這個負責人和IT部門有什麼恩怨，而是長時間以來，他們的業務需求沒有得到有效的回報，大部分事件緣由也不是IT部門不作為，僅僅因為曆次溝通沒有得到有效管理，長期回報不良，造成了溝通需求的集中釋放。
7.2流程設計研讨中的争吵并不可怕
流程設計是各方意志妥協的産物，争吵是不可避免的，充分的争論可以展現各方的需求和意志，降低執行時抵制的程度。項目人員群組織的管理人員隻要把争吵控制在流程本身，就沒有太大的影響。需要注意的是，争吵需要達成一緻的意見，在一些比較難達成一緻意見的問題上，CIO要能決斷并保證最終決定是盡可能考慮了各方利益。
8.ITIL對組織架構影響深遠
8.1及時梳理調整個人群組織的分工
由于流程的導入，使得參與人員的工作職責有了重新劃分的需求。原因有如下幾點：
1)繼續按照原先的職責安排，流程控制的功能無法有效發揮。
2)專業化和關注重點有了轉變，某些人的工作重心有所調整。
3)原先分工不甚合理，流程引入後不合理成分加劇，嚴重影響了工作效率。
4)原先的組織結構可能是基于職能性的，ITIL導入後很多管理活動基于流程，管理制肘不可避免。盡管可以通過角色對應關系可以實作流程，但是管理效率不高。
鑒于上述原因，有必要借此機會進行一次調整。
8.2 宜及早做好組織架構的長期規劃
組織架構調整應盡可能預先設計好理想的組織架構，分階段逐漸實作，以降低組織内部的震蕩。
同時，适當調整工作職責分工和引進新的崗位，有利于分解流程導緻的工作量，降低現有運維人員對于流程引入的抵制和服務滿意度的降低。
9.隻有CSI才能實作ITIL收益的最大化
9.1功夫在詩外
ITIL的思想其實并無新奇之處，至少我覺得V2是如此。它是由目前一些管理上的方法和工具在IT組織的合集使用，掌握一些管理學上的方法和工具，會使得具體的ITIL活動如虎添翼。
9.2PDCA應當重視
ITIL項目不是一次性就能取得非常明顯受益的，需要不斷進行持續改善。不同階段改善不同的不足，長期下去收益才能得到鞏固。初期的收益可能是思想理念上的多過實際績效方面的。
9.3KPI要落實到實處
設定KPI的目的大家都很清楚，但是就我跟很多已經實施過的組織溝通情況來看，鮮有得到有效應用并得到收益的。我所知道的唯一例外是平安科技。就我的了解，公平、公正、公開并和個人工資提職等明顯挂鈎的KPI才能真正為流程優化提供保證。在KPI負責人分解時可能遇到一個困惑，有些KPI不适合一個人背。對于這種情況，我覺得影響這個KPI的團隊的LEADER背是合适的。
9.4抛棄不現實的想法
證券業IT隊伍的工作壓力普遍是比較大的，在這樣的壓力面前希望找到一個能一下子解決所有緊急問題的方法。其實，這是不可能的。項目前，我也是這樣的想法和期望。在ITIL之外，我同時閱讀了一些管理學方面的資料和書籍，慢慢才改變了我的看法。這些緊急的問題，基本上都是由重要但不算太緊急的的問題轉變而來。是以從源頭上處理這些緊急問題，即拟清組織的重要問題，進行長期規劃，逐漸實施解決方案。這樣，積累一段時間之後，基礎工作紮實了，緊急的事件就會越來越少。
以上是我個人的一些粗鄙見解，希望能跟有需要的人士分享。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”！
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