比亞迪："袋鼠模式", 多元擴張的商業模式（産業更新、結構調整和戰略轉移）

商業模式的定義：一個組織在何時、何地、為何、如何和多大程度地為誰提供什麼樣的産品和服務，并開發資源以持續這種努力的組合。 哈佛商學院将商業模式定義為“企業赢利所需采用的核心業務決策與平衡”。

  商業模式的核心三要素是顧客、價值和利潤。一個好的商業模式，必須回答以下三個基本問題：

（1）企業的顧客在哪裡？

（2）企業能力為顧客提供怎樣的價值和服務？

(3) 企業如何以合理的價格為顧客提供這些價值，并從中獲得企業的合理利潤？

案例：比亞迪："袋鼠模式", 多元擴張的商業模式（産業更新、結構調整和戰略轉移）

【基本概況】

從2003年進人汽車行業，到現在的初步崛起，比亞迪似乎走的是一條金光大道。但是，在當時興起的"外行造車"熱潮中，比亞迪其實是唯一的幸存者，汽車行業的滔天巨浪，已經淹沒了無數的知名企業，奧克斯、廈新、美的、波導，乃至當時盛極一時的格林柯爾，均以失敗告終。比亞迪以F3嶄露頭角，到現在成為繼奇瑞、吉利之外的民營汽車後起之秀，其背後有何獨特的秘訣？       

複制技術基因

 通用的偉大，不僅在于其曾經連續5年雄踞世界财富榜第一位，更可怕的是幾乎在所有的擴張領域都可以數一數二，複制新産業的能力無人能出其右。而無論是沃爾瑪還是國美，其連鎖模式能夠成功，單店的自我複制能力也至關重要無疑。

比亞迪已經是電池領域的王者，但是，要超越單一領域，成為真正卓越的企業，還須要考驗其自我複制的能力與穩定性。從最早生産電池，到生産手機配件，再到現在跨入汽車業，比亞迪稱其發展過程為"袋鼠式有效複制"。從生産電池到造車，比亞迪像袋鼠一樣繁衍了一個又一個新業務，汽車隻是最年輕的一個。

為新産業建立保護性"育袋"

在2003年，随着上市的最終完成，比亞迪登臨電池行業巅峰，是以，進行大規模的産業布局的轉移與調整，由此成為比亞迪的自然選擇。但是，比亞迪從電池領域向汽車領域擴張，是一種從低門檻行業向高門檻行業的逆向擴張，先天上存在很大的局限和風險，以至當初比亞迪收購西安秦川之時，股價狂跌20% ，但最終比亞迪卻成為一個異數。

比亞迪選擇汽車行業看似天馬行空，實際上是形散神不散，整個産業鍊各項業務之間可以發生聚合效應。日本汽車的崛起與電子器件在汽車中的廣泛應用有很大的關系，裝在他們汽車上的電控系統能安全可靠地運轉。同樣，在電子部件、模具、車載電池等領域的領先優勢，使比亞迪可以先握住某些具備核心競争力的零件，再組成整車的內建優勢，造就了一般民企無法超越的制高點。由此我們可以看到，比亞迪成功進行産、業轉移，具備幾個獨特的根基：其一是在主業方面，建立了絕對的競争優勢，使競争者難以短期突破，避免了兩線作戰的後顧之憂，為新産業的成熟赢得了時間，造就一個母體的"保護袋"；其二是在産業布局上，選擇了處于發展初期的，未來潛力巨大的行業，可以迅速完成原始積累，不至于陷入持久戰的泥潭；其三，有别于國内多數企業，比亞迪一向注重技術研發，使其在新産業領域具備強大的技術儲備。

模仿發展模式

比亞迪一開始是以一個模仿者的面目出現的。在電池領域，比亞迪與索尼進行長期競争，從開始的模仿，到目前已經在衆多領域超越索尼，比亞迪走的是一條從模仿到超越的路。

在汽車領域，比亞迪開始以豐田為模仿對象。作為曾經的後起者，在進入汽車業的初期，豐田堅守了一個信條：模仿比創造更簡單，首先必須生産安全、經濟的汽車，而不是創新性的産品，因為這些更符合大衆對汽車最基本的需求。目前的中國汽車市場尚處爆發前期，縱使以年均增長50%的超高速度發展，到2010年中國汽車的保有量也不過為10% ，遠未達到普及程度。更重要的是，目前的城市精英将被稀釋，平民将成為消費主流，未來的消費結構巨大的變化，将造就一個廣闊而不平衡的、以一般群眾為目标的市場，對于技術有巨大的包容性。這是一個以需求為主導的時代，滿足需求比技術創新更為重要。鑒于此，比亞迪的政策是，在技術上，盡量模仿，輔助以一定程度的創新，在價格上，實行低價政策，以迅速搶占市場。

 (羅建法、蘇東：《比亞迪："袋鼠模式"多元擴張》，《商界：中國商業評論》，2007年第10期）【模式解析】

企業名稱

比亞迪股份有限公司

主營業務

IT零部件制造、汽車制造

價值主張

成為全球領先的行動電話零部件制造商和解決方案供應商，并在汽車領域迅猛發展，實作多元化複制擴張。

模式核心

1. 在确定電池領域的王者地位後，比亞迪開始向有巨大發展空間的汽車産業轉移。

2. 借鑒了電池和IT業務的優勢，整合各業務群中的優勢元素。

3. 整合汽車産業的上下遊，形成內建優勢，并奉行"跟随者與模仿者"的發展政策。

赢利點

IT零部件銷售收入，汽車銷售收入。

【點評精要】

    在衆多"外行造車"失敗的情況下，比亞迪能夠一枝獨秀的原因，在于其獨特的"袋鼠模式"：集中内部資源，在已有的商業領域成功後，迅速進行戰略轉移，利用内部的資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業務。

    在産業布局空間上，比亞迪成功實作從電池到汽車轉移的發展，其重要的一條，就在于比亞迪本身在電池領域的絕對領先地位，使其可以從容培育新的産業，避免兩條線作戰的危險，這就是比亞迪造車成功，而波導、奧克斯等造車失敗的重要原因。而在時間軸線上，比亞迪選擇成長初期的汽車行業，則避免了培育時間過長，幹渴等死的困局出現，比亞迪汽車的迅速崛起，使其不至于因為培育新業務而将原來的主業拖入泥潭，順利實作了産業轉移與協同。兼備時空的一體性，才是比亞迪創新商業模式成功的關鍵。