信管師教育訓練之第三節課作業（項目管理一般知識+立項管理）

第四章：項目管理一般知識

一、核心知識域有哪些、保障域有哪些？伴随域有哪些？過程域有哪些？

答：如題，具體内容如下：

 核心知識域包括整體管理、範圍管理、進度管理、成本管理、品質管理和資訊安全管理等。

保障域包括人力資源管理、合同管理、采購管理、風險管理、資訊（文檔）與配置管理、知識産權管理、法律法規标準規範和職業道德規範等。

伴随域包括科研與立項、啟動、計劃、設施、監控和收尾等，其中監控過程則可能發生在項目生命周期的任一個階段。

二、有效的項目管理要求項目管理團隊，至少要使用哪六個方面知識？

答：有效的項目管理要求項目管理團隊至少能了解和使用如下6個方面的專門知識：

項目管理知識體系。（包括項目管理九大知識領域、項目管理五個過程組）

項目應用領域的知識、标準和規範。

項目環境知識。

通用的管理知識和技能。

軟技能或人際關系技能。

經驗、知識、工具和技術。

三、我國工信部在推進項目管理方面所采取的相關措施有哪些（書上是3條，我們應該答4條）。

答：資訊産業部在推進項目管理方面所采取的相關措施如下：

實施計算機系資訊系統內建資質管理制度。

推行項目經理制度。

推行項目資訊系統工程監理制度。

推行項目資訊體統工程師制度。

四、一個合格的項目經理，應當具備哪些素質？

答：一個合格的項目經理，至少應當具備如下素質：

足夠的知識。

    a    項目管理：包括項目管理的理論、方法論和相關工具。

    b   系統內建專業的IT知識。

    c   客戶行業的業務知識。

    d   其他必要的知識。

豐富的項目管理經驗。包括三個方面的經驗：項目管理、系統內建行業和客戶行業。

良好的協調和溝通。在項目管理過程中，80%屬于溝通，是以應具有良好的溝通能力。

良好的職業道德。

一定的上司和管理能力。包括：為項目團隊明确共同目标、決策、激勵、博采衆長、解決問題、化解沖突、能綜合不同利益并平衡沖突的項目目标

五、如何做好一個優秀的項目經理？

答：成為一個優秀的項目經理，應當做好如下事宜：

真正了解項目經理的角色。

上司并了解項目團隊。

依據項目進展的階段，組織制訂詳細程度适宜的項目計劃、監控計劃的執行、并根據實際情況、客戶要求或其他變更要求對計劃的變更進行管理。

真正了解“一把手工程”。

注重客戶和使用者參與。

六、職能型組織的優點和缺點。

答：職能型組織的優點展現在如下方面：

強大的技術支援，便于知識、技能和經驗的交流。

清晰的職業生涯晉升路線。

直線溝通、交流簡單、責任和權限很清晰。

有利于重複性工作為主的過程管理。

職能型組織存在的缺點：

職能利用優先于項目，具有狹隘性。

組織橫向之間的聯系薄弱、部門間協調難度大。

項目經理極少或缺少權利、權威。

項目管理發展方向不明、缺少項目基準等

七、項目型組織的優點和缺點。

答：項目型組織的優點展現在如下方面：

 結構單一、責權分明、利于統一指揮。

目标明确單一。

溝通簡潔。友善。

決策權。

項目型組織存在的缺點

管理成本過高。(項目工作量不足，資源配置效率低)

項目環境比較封閉，不利于溝通、技術知識等共享。

員工缺乏事業傷的連續型和保障等。

八、矩陣型組織的優點和缺點。

答：矩陣型項目的優點展現在如下方面：

項目經理負責制，有明确的項目目标。

改善了項目經理對整體資源的控制。

及時響應。

獲得職能組織更多的支援。

最大限度地利用公司的稀缺資源。

改善了跨職能部門間的協調合作。

使得品質、成本、時間等制約因素得到更好的平衡。

團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少。

出現的沖突較少，而且易處了解決。

矩陣型組織存在的缺點：

管理成本增加；

多頭上司；

難以監測和控制；

資源配置設定與項目優先的問題産生沖突；

權利難以保持平衡等

九、項目管理和PMO的差別有哪些？

答：項目管理和PMO的差別如下：

項目管理和PMO追求不同的目标，同樣，受不同的需求所驅使。所有工作都必須在組織戰略要求下進行調整。

項目經理負責在項目限制條件下完成特定的目标和成果性目标；而PMO是具有特殊授權的組織機構，其工作目标包含組織級的觀點。

項目經理關注于特定的項目目标，而PMO管理重要的大型項目範圍的變化，以更好的達到經營目标。

項目經理控制賦予項目的資源以更好地實作項目目标，而PMO管理對所有項目之間的共享組織資源進行優化使用。

項目經理管理中間産品的範圍、進度、費用和品質；而PMO管理整體的風險、整體的機會和所有的項目依賴關系。

十、瀑布模型包括哪六個階段，瀑布模型的特點。

答：瀑布模型是一個經典的人軟體生命周期模型，一般将軟體開發分為可行性分析（計劃）、需求分析、軟體設計（概要設計、詳細設計）、編碼（含單元測試）、測試、運維六個階段。

瀑布模型中每項開發活動具有的特點如下：

從上一項開發活動接受其成果作為本次活動的輸入。

利用這一輸入，設施本次工作應完成的工作内容。

給出本次活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開始活動。

對本次活動的設施工作成果進行評審。若工作成果得到确認，則繼續進行下一項開發活動，否則傳回前一項甚至更前項的活動。盡量減少多個階段的反複。以相對較少的成本開發軟體。

十一、V模型中，四種測試與前期的對應關系。

答：V模型中，四種測試階段與前期（開發各階段）的對應關系如下：

單元化測試的主要目的是針對編碼過程中可能存在的各種錯誤，例如使用者輸入驗證過程的邊界值的錯誤。

內建測試主要目的是針對詳細設計中可能存在的問題，尤其是檢查各單元與其他程式部分之間的接口上可能存在的錯誤。

系統測試主要針對概要設計，檢查系統作為一個整體是否有效地得到運作，例如在産品設定中是否能達到預期的高性能。

驗收測試通常由業務專家或使用者進行，以确認産品能真正符合使用者業務上的需要。

十二、原型化模型是為了彌補什麼模型的不足而産生的？它的步驟共2步，是哪2步？

答：原型化模型是為了彌補瀑布模型的不足而産生的。它的2個步驟如下：

建造一個快速原型，實作客戶或未來的使用者與系統的互動，經過和使用者針對原型的讨論和交流，弄清需求以便真正把握使用者需求的軟體産品什麼樣子。

充分了解後，再在原型基礎上開發出使用者滿意的産品。

十三、螺旋模型的四個階段？以及适用于什麼情況？

答：螺旋模型所包括的4個階段：制度計劃、風險分析、實施工程、客戶評估。

    螺旋模型強調了風險分析，特别适用于龐大而複雜的、高風險的系統。

十四、RUP是疊代模型的一種，RUP分為哪四個階段？以及各階段的内容。

答：RUP是疊代模型的一種，四個階段：初始階段（Inception）、細化階段（Elaboration）、建構階段（Construction）和傳遞階段（Transition）。

各階段的主要任務如下：

初始階段：系統地闡述項目的範圍、确定項目的邊界，選擇可行的系統構架，計劃和準備商業檔案。

細化階段：分析問題領域，建立健全體系結構并選擇構件，編制項目計劃，淘汰項目中最高風險的元素。

建構階段：完成構件的開發并進行測試，把完成的構件內建為産品，測試産品所有的功能。

傳遞階段：傳遞階段的目的是将軟體産品傳遞給使用者群體。

十五、一般說來，要把一個項目管理，要經過哪四個過程，各過程的内容是什麼？

答：一般來說，要把一個項目管好，至少要需要技術類、管理類、支援類、改進類4種過程。

    這4種過程的内容如下

技術類過程（或稱工程類過程）。技術過程要解決“研制特定産品，完成特定成果或送出特定服務的具體技術過程”，要回答怎麼在技術上完成？怎麼把産品制造出來？要回答“技術上怎麼做？”。技術過程跟項目所在的行業有關。

管理類過程：大多數行業的項目都有共同的管理過程。安裝出現的時間先後劃分：啟動、計劃、執行、監控和收尾過程組。

支援類過程：例如配置管理過程就屬于支援類過程。

改進類過程。例如總結經驗教訓、部署改進等過程。

十六、項目管理五大過程組的名稱，和各過程組的定義。

答：項目管理五大過程組的名稱分别是啟動過程組、計劃編制過程組、執行過程組、監督與控制過程組、收尾過程組。

這5大過程組的定義分别是：

啟動過程組：定義并準許項目或階段。

計劃過程組：定義和細化目标，規劃最佳的技術方案和管理計劃，以實作項目或階段所承擔的目标和範圍。

執行過程組：整合人員和其他資源，在項目的生命期或者某個階段執行項目管理計劃，并得到輸出與成果。

監督與控制過程組：（監控過程組）：要求定期測量和監控進展、識别實際績效與項目管理計劃的偏差、必要時采取糾正措施，或管理變更已確定項目或階段目标達成。

收尾過程組：正式接受産品、服務或工作成果，有序的地結束項目或階段。

十七、啟動過程組，包括哪兩部分内容？

答：啟動過程組包括的兩部分内容如下：

制度項目章程。該過程準許項目的開始或項目階段的開始。

制度初步的項目範圍說明書。該過程用于依據項目章程和啟動過程的其他依據來确定初步的項目定義。

十八、什麼是滾動波浪計劃？

答：項目管理計劃不是一成不變的，它是漸進明細、逐漸深入具體的，項目管理計劃這種制定方法經常被稱作“滾動波浪計劃”方法，這意味着計劃是一個反複和持續的過程，也就是近期的工作計劃得較細，遠期的工作計劃得較粗。

十九、品質保證是哪個過程組的？詢價、供方選擇是哪個過程組的？

答：品質保證、詢價、供方選擇等都是屬于執行過程組。 

二十、什麼是項目收尾？什麼是合同收尾？

答：

項目收尾：這個過程包括項目或階段的管理收尾、準備合同收尾、評估項目、總結經驗教訓，以完成正式的項目收尾

合同收尾。這個過程包括完成和結算所有合同，解決所有的遺留問題。 

二十一、P180頁的項目管理映射關系圖，必須會背。

知識領域

項目管理過程組

啟動過程組

計劃過程組

執行過程組

監督和控制過程組

收尾過程組

項目整體管理

 1.制定項目章程

 2.制定項目範圍

   說明書（初步）

1.編制項目

 2.管理計劃

指導和管理

 項目執行

1.監督和控制項目工作

 2.整體變更控制

項目收尾

項目範圍管理

 1.編制範圍管理計劃

 2.範圍定義

 3.建立WBS

1.範圍核實

 2.範圍控制

項目時間管理

 1.活動定義

 2.活動排序

 3.活動資源估算

 4.活動曆時估算

 5.制定進度計劃

進度控制

項目成本管理

 1.成本估算

 2.成本預算

成本控制

項目品質管理

 制訂品質管理計劃

品質保證

品質控制

項目人力

 資源管理

 制訂人力資源計劃

1.人員擷取

 2.團隊發展

管理項目團隊

項目溝通管理

 溝通規劃

資訊釋出

1.績效報告

 2.管理項目幹系人

項目風險管理

 1.制訂風險管理計劃

 2.風險識别

 3.風險定性分析

 4.風險定量分析

 5.風險對應計劃

風險監督與控制

項目采購管理

 1.編制采購管理計劃

 2.合同計劃編制

1.詢價

 2.供方選擇

合同管理

合同收尾

第五章：立項管理

一、需求分析的特點（哪3條）？

答：需求分析是一項重要的工作，也通常被認為是一件最困難的工作，該階段工作有以下特點:

使用者與開發人員之間存在溝通方面的困難。

使用者的需求是動态變化的。

生命周期中不同階段系統變更的代價呈非線性增長。

二、項目建議書的核心内容哪四條？

答：項目建議書的核心内容如下：

項目的必要性。

項目的市場預測。

産品方案或者服務的市場預測。

項目建設必要的條件。

三、可研的内容有哪7條？

答：可行×××内容一般應該包括如下7條内容：

投資必要性

技術的可行性

财務可行性

組織可行性

經濟可行性

社會可行性

風險因素即對策

四、詳可可研的方法

答：詳細可行×××方法很多，主要包括有經濟評價法、市場預測法、投資估算法和增值淨效益法等。

五、項目論證的作用。

答：項目論證的主要展現在以下幾個方面

确定項目是否實施的依據。

籌措資金，向銀行貸款的依據。

編制計劃、設計、采購、施工以及機構設定、資源配置的依據。

項目論證是防範風險、提高項目效率的重要保證。

六、項目評估的定義

答：項目評估指在項目可行×××的基礎上，由第三方（國家、銀行或有關機構）根據國家頒布的政策、法規、方法、參數和條例等，從項目（或企業）、國民經濟、社會角度出發,對拟建項目建設的必要性、建設條件、生産條件、産品市場需求、工程技術、經濟效益和社會效益等進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程。 

七、項目評估的目的。

答：項目評估是項目投資前期進行決策管理的重要環節，其目的是審查項目可行×××的可靠性、真實性和客觀性，為銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學依據。

八、項目評估的程式。

答：項目評估工作一般可按以下程式進行：

成立評估小組、進行分工，制定評估工作計劃。

開展調查研究，收集資料資料，并對可行×××報告和相關資料進行審查和分析。

分析與評估。

編寫評估報告。

九、項目評估的方法中，增量評估法又分為前後法和有無法，兩者的差別是什麼？

答：兩者的差別是:

前後法使用項目發行後各年的費用和效益減去某一年的費用和效益的增量資料來評估項目發行的經濟效益。

有無法強調“有項目”和“無項目”兩個方案在完全可比的條件下進行全面對比，對兩個方案的未來費用、效益均要進行預測并計算改造帶來的增量效益。

實質上，前後法是有無法的一個特例。

十、發改委55号令要求，誰編可研？誰編初設？

答：項目可行×××報告由招标標明或委托具有相關專業甲級資質的工程咨詢機構編制；

    初步設計方案和投資概算報告由招标標明或委托具有相關專業甲級資質的設計機關編制。

十一、在評标标準中，嚴格控制自由裁量權的含義是什麼？

答：在評分細則中應盡可能少出現”由評委根據某某情況酌情打分“的字樣，對那些确實不好用客觀依據量化、細化的評分因素，也應将評委的自由裁量權控制在最小範圍内。确實無法描述的評分因素，評分細則應設定該因素的最低得分分值，且最低得分不得少于該因素滿分值的50%。

十二、在評标标準中，評分标準應便于評審的含義是什麼？

答：評分細則不要太繁瑣，也不要以不便審定的事實為評分依據。評分細則規定的得分檔次不要太多，以3~5檔為宜，規定的評分依據也不宜為銷售總收入，因為銷售收入的真僞和計算口徑是一個很難說不定的問題，最好以一定時間内的單份金額在某數額以上合同份數為得分依據，且要求合同原件帶至現場，這樣既便于核查，又便于計算得分。

十三、中标人的投标應符合哪些條件？

答：中标人的投标應當符合下列條件之一

能最大限度地滿足招标檔案中規定的各項綜合評價标準。

能滿足招标檔案的實質性要求，并且經評審的投标價格最低；但是投标價格低于成本的除外。

十四、項目識别是承建方立項的第一步，目的是什麼？

答:項目識别是承建方立項的第一步，其目的在于選擇投資機會、鑒别投資方向。

十五、承建方項目論證從哪幾個方面進行論證？

答：承建方項目論證從以下方面進行論證：

承建方技術可行性分析

承建方人力及其他資源配置能力可行性分析

項目财務可行性分析

項目風險分析

對可能的其他投标者的相關情況分析

十六、對于系統內建類的技術，一般應包括哪些項？

答:對于系統內建類的技術，一般應包括：項目名稱：标的内容、範圍和要求；履行的計劃、進度、期限、地點、地域和方式；技術情報和資料的保密；風險責任的承攬技術成果的歸屬和收益的分成方法；驗收标準和文法價款、報酬或者使用費及其支付方式；違約金或者損失賠償的計算方法；解決争議的方法；名詞術語的解釋等。