目标模型和現實模型

作為項目的負責人，王濤意識到與甲方項目經理維持一個好的關系是非常必要的，是以不能直接反駁對方的觀點。王濤與甲方項目經理馬霖商量成立一個需求小組，由甲乙雙方組成，甲方成員除了馬霖外還需要本項目涉及的業務部門的人員參加。分析方法是王濤他們先聽業務人員介紹業務，然後整理成業務模型，按照業務模型再跟業務人員溝通，在這個溝通過程中王濤隻提問題，讓馬霖和業務人員去解決問題。

這種方式很有效，但也遇到問題，這些業務人員隻是對現有的業務情況很熟悉，他們可以拿出一堆的憑據、報表給你看，給你解釋他們現在是怎麼做的，但系統上線後應該是怎麼樣的，他們并不清楚。這個問題馬霖清楚一些，但也隻是一些，真正清楚的是這些業務部門的老闆，系統是老闆想要的，他最清楚這個系統将來要實作的是什麼目标。這樣，我們很清楚的發現這樣一個問題：業務人員對現有的體系很清楚，我們把現有的業務流程提煉出來可以形成一個現有業務模型。在老闆的心目中有一個目标業務模型，這個目标業務模型隻有目标，還沒有内容，是模糊的。現有業務模型和目标業務模型之間就存在一條鴻溝。一般來說，老闆都很忙，沒有時間把一個個需求都講清楚，而且他也講不清楚，他隻有一個目标。業務人員也講不清楚，他們能講清楚的是現在是怎麼做的。但對王濤來說，這個目标模型則是自己要搞清楚的。

既然沒有現成的東西，王濤隻好采用推演的方法。先找老闆把目标定義清楚，然後建立通過用例的方式和流程圖的方法建立靜态模型和動态模型，通過推理找到模型與目标之間沖突，然後提出問題，與馬霖和業務人員讨論，尋找解決辦法。這些個細小的問題推動馬霖和業務人員把現實模型和目标模型建立通道。目标模型也開始變得清晰起來。當目标模型逐漸完善後，再給老闆講解一番，從中發現與老闆的目标之間的差距，再行調整目标模型。如此反複幾次，這個目标系統就比較接近老闆的理想了，完全一緻是不可能的。

如此一來，馬霖自動修正了自己的觀點，業務人員也清楚了目标系統與現實的不同。對目标系統的運轉有了明确的認識。