既當創始人又當CEO，這種人會是企業的單點故障麼？

文/Dileep Rao Contributor

圖檔來源：視覺中國

當傑克•多爾西（Jack Dorsey）從他創立的獨角獸公司之一（Twitter）的掌舵人位置上退出時，他指出說，他之是以離開，是因為他認為創始人兼任首席執行官會限制公司的增長，并可能會成為一個“單點故障”。

多爾西說得對嗎?

既對，又不對。

創始人兼任首席執行官的确可能會成為企業成長背後的限制因素，尤其是如果他們不能與企業一起成長的話。

一個企業的失敗可能有很多原因，包括資金、銷售、定價、成本、員工等因素，但所有這些因素最後都指向企業家。一個成功的企業家必須善于平衡企業的各種需求并做出正确的決定。失敗的企業家則不然。超過50%的企業在創立的頭五年内就倒閉了，這一事實證明，大多數企業家（或創始人兼首席執行官）都是企業發展的限制因素，也表明多爾西關于他們是“單點故障”的說法是正确的。

但事情還有另外一面。當論及94%的獨角獸企業家時，多爾西的說法就錯了。這些獨角獸企業家确實把自己的企業從一個想法變成了真正的獨角獸，并建成了獨樹一幟的公司。請注意，這裡說的是10億美元的市值和銷售額，而不是像風投獨角獸那樣可以被操縱的估值。這些公司包括：

沃爾瑪——山姆·沃爾頓（Sam Walton）在沒有風險投資的情況下，将其從阿肯色州農村的一家初創公司打造成為世界上最大的公司之一。

微軟——比爾·蓋茨（Bill Gates）将這家初創公司打造成了世界上最大的軟體公司之一。

蘋果——史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）從這家初創公司的創始人成長為一個偶像級的人物，雖然他後來被解雇，但又回來，并使蘋果成為了世界曆史上最偉大的公司之一。

亞馬遜——傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）使其從一家初創公司成長為全球電子零售業霸主。

Fastenal——鮑勃·基爾林（Bob Kierlin）在沒有風投的情況下，用3.1萬美元的股權建立了這家大型緊固件公司。

百思買（Best Buy）——迪克·舒爾茨（Dick Schulze）白手起家，用9,000美元打造了這家偉大的零售商。

聯合健保（UnitedHealthcare）——理查德•伯克（Richard Burke）在沒有風險投資的情況下，用4萬美元貸款建立了這個世界上最大的醫療保健公司。

像這樣的人還有很多，但也沒有那麼多。有些創業者不是限制因素，也不是“單點障礙”，而是獨角獸的建造者。那麼，他們是如何克服障礙，打造獨角獸公司的呢?

他們認識到企業在每個成長階段的需求變化

一個企業在從創意到成為獨角獸的過程中會經曆許多階段，包括創意、初創、出現、起飛和成長。每個階段都有其特殊需求。那些不适應每個階段需求的人最終會失敗或被甩在後面。這就是為什麼創業是一個金字塔，許多人在底部，隻有少數人在頂部。

他們發展了技能和戰略，能在沒有風險投資的情況下起步，并保持對公司的控制

94%的獨角獸企業家是在沒有風險投資的情況下起步的，76%的人完全避開了風險投資。除了矽谷，那裡大多數獨角獸企業家都獲得了風險投資。但即使在那裡，大多數人也會推遲融資并保持控制權。多爾西是一位矽谷企業家。他很早就接受了風投，也沒有維持住對Twitter的控制權。

他們學會了在起飛後上司一個巨人的技能

多爾西似乎很擅長帶領一個初創企業起飛。他已經做到了兩次——Square（該公司最近新更名為Block）和Twitter。Square的成功表明，即使在公司起飛後，他仍然擁有上司技能。那麼他為什麼要離開Twitter呢?

他們專注于一家公司

獨角獸企業家通常都很專注——專注于一隻獨角獸。很少有人試圖同時上司兩個獨角獸公司。馬斯克是一個例外。多爾西是另一個。現在，多爾西指出了為什麼專注很重要。上司一家大公司并取得成功是非常困難的。多爾西曾經認為他可以上司兩家。這是一種傲慢嗎?

我的觀點是：很少有人能把一個想法變成一個獨角獸，能夠做成兩個獨角獸企業的人就更少了，因為擴大規模并不容易。你需要找到合适的機會，制定最佳的戰略，為增長提供資金，對抗風險的牽引，正确招聘，正确激勵，正确控制，正确上司，才能擊敗金字塔頂端的巨頭。要做到這一點，你需要創新技能、戰略技能、财務技能、啟動技能、控制技能、組織技能和上司技能。多爾西做到了兩次。但很少有人能同時經營兩家巨型公司，并在這兩家公司中都取得成功。多爾西正在證明專注的價值。

譯 Vivian 校 李永強