所謂的回歸本質，是想說不論人效管理還是人力資本管理、人力資源管理，其本質都是對人的管理。而對人的管理，一個非常重要的根基是我們怎麼看待人性、了解人性，人的本性是善是惡，人有哪些共性和差異性，基于人性的人效管理可以從哪些方面發力。
在時代的大背景下，人效管理是不能跟時代脫節的，大家一定聽過這個概念“VUCA”， VUCA這個詞最早是一個軍事學的術語，用來描述20世紀90年代冷戰結束以後的那種不穩定、模棱兩可的多邊世界。911恐怖事件發生以後，這個概念被引入商界。它是4個英文單詞的首寫字母組在一起的：易變性，頻率高速度快；不确定性，不知道變化的方向；複雜性，交織交纏；模糊性，看不清，以此來形容我們這個複雜多變的世界。
今天這個時代發生如此大的變化，根本性的原因是由于科學技術的進步和發展，每當技術上有一次大的變革，每當文明經曆一個颠覆性的技術革命，都會對我們這個世界帶來深深的影響。
科學技術的變化給我們生活帶來了便利，我們不再騎着毛驢從北京到上海，不再點煤油燈照明了。但當我們去閱讀那些古典文學作品的時候，你還是會跟裡頭的人物同悲喜共歡樂，這說明人的情感或者說人的最根本的特性，變化是非常小的。
是以我們可以說人性就是這個變動不居的社會中相對穩定的因素。我們要做好人效管理，就必須對“人”有深刻的認識。要經常琢磨人不斷研究人。
開始我也覺說老琢磨人好像不太好，像陰謀家似的，但認真想想，我們管的是人，琢磨人研究人就是人力資源管理者的業務，就像産品經理要天天琢磨研究産品一樣，也就是說琢磨人也可以是陽謀，是業務，是HR的本職工作。
現在人力資源管理面臨很多新的挑戰，人才管理的難度加大了。現在的職場，說五世同堂并不為過，很多企業50後的還在當上司， 60後、70後、80後、90後，甚至00後都在同一個舞台上，這種多代人共存的舞台上，代溝是必然的。
同時科學技術的進步給了人更多的工作選擇的自由，個體價值在不斷崛起，使得個人在和老闆博弈的時候更有底氣，我在你這不行，我可以到别的地方去。哪都不用我，我自己找機會，自己去創業，上抖音去刷一刷弄一弄，可能還會吸引更多的人。過去職場上人們“從一而終”，一份職業一份工作幹一輩子，今天離職跳槽十分普遍。
是不是不同時代的人本質的不同了呢？我覺得沒有，人性中最根本的東西都是一緻的，隻是如何去了解它。
有人說做人力資源管理的工作，99%是去做人性。那麼怎麼看待人性就成為一個繞不過的問題，它包括兩個方面的意思：
第一，人的本性如何？人是善是惡？對人性的假設是人力資源管理工作的重要基礎，你的人性假設不同，你的管理理念和方式就一定不同。
中國儒家和法家有不同的人性論導緻不同的治國方略；西方的“經濟人”和“社會人”的不同看法，導緻不同的企業管理模式。
如果你認為人性是善的好的，可能你在管理上就會強調以德治企，自覺自發；如果你認為人性是惡的，你可能就會嚴刑峻法，嚴格防範。
但事實上人性非常複雜，絕不是簡單的善和惡就可以概括的。今天來不及展開讨論這個問題。但我們都知道“人一半是天使、一半是惡魔”。
人不管哪個方面做到極緻都很不容易。那些驚天動地，可歌可泣的好事是人做的，但是那些令人發指的惡行也是人做的。具體到個人，我們很難找到一個通體透明沒有一點瑕疵的人，也找不到一個一無是處的人。
毛澤東說一個人做點好事并不難，難的是一輩子做好事不做壞事，這才是最難的，中國人民大學的最早的老校長叫吳玉章，毛澤東說吳玉章就是這樣的人。
但是另一方面我也在想一個人一點好事都不做，一輩子光做壞事一點善念都沒有是不是也特别難？我們要充分的了解人的複雜性，把它跟人力資源管理連接配接在一起，用人既不能求全責備，也不能無原則遷就。任正非一直講灰階管理、灰階思想，很大程度上也是基于人性複雜的考慮。
第二，認識人性還要考慮人有哪些共性，又有那些差異性。首先人和人是有共性的，這種共性表現為人的行為都是受動機驅使的，動機的背後又隐藏着人的需求，其實我們可以把人的需求了解為人性，光管行為不行，必須到行為的背後去看他的動機，而人的所有的行為是有目标導向的，這個目标導向哪兒？
自己需求的滿足，動機的前端是需求，需求是什麼？是一種匮乏的狀态，是想要擷取的動機，是一種推動的力量，會采取行動去滿足自己的需求，我們的行為都是趨利避害的，正因為人有這個特點，管理才能起作用。
獎懲是管理中經常用的兩大法寶。獎和懲都是強化，獎勵是正強化，你表現出了組織渴望的行為，給予獎勵，目的是希望這樣的行為不斷的發生。那懲罰是什麼？是一種剝奪，把你想要的東西剝奪了，當你的行為群組織的期待不一緻的時候，懲罰就迫使你調整行為。
“無欲則剛”，一點欲望都沒有的人，這部分人在管理當中你是沒有手段來管理他們的，但這種人在人群中隻有1%都不到。如果我們的管理制度能對80%以上的人有效，就是好的制度。是以要考慮到這個共性，人的行為動機的基本模式是一樣。
了解了這些共同的東西，在管理當中所謂的将心比心，己所不欲勿施于人，是成為了管理的黃金法則。這種共性讓我們能對别人的感同身受，别人的經驗可以借鑒。
說到人的最基本的需要和滿足需要的手段，這些東西是老生常談，但在今天仍然是有效的。我覺得關注人的需求、動機，了解人的行為的基本規律，在管理當中是永不過時的。管理出台的每一項激勵制度其實都是對人性的考驗，都是員工行為的指揮棒。
一個好的制度，是通過對人性的把握，把這個指揮棒指向引人向善的方面，把人最善良崇高的一面激發起來。但我們很多制度的設計，是和人的本性對着幹的，它把人性中惡的一面誘發出來。比如說過度競争，當互相之間在業績上比不過的時候，可能給你使點絆子。
有一個故事是說兩個人在森林裡碰見狼了，他們就使勁跑，其中一個人脫了鞋拉開架勢跑得更快，另一個人說你就是把鞋脫了也跑不過狼，脫鞋的說我不需要跑過狼，跑過你就行了。
有時候制度設計會造成很多内耗，怎麼減少這些東西？設定制度的時候，出發點有沒有想好，有沒有倒推和複盤制度出來以後可能會帶來什麼樣的結果？是以制度設計的底層邏輯非常重要，涉及到對人的假設，也涉及到管理的本質。
如何回歸到本質去尋找人力資源管理的根本之道，德魯克強調管理的本質是什麼？是激發和釋放人的善意，要讓人生有意義，管理是一門真正的人文藝術，也強調管理要有上司力，上司力是把一個人的精神境界和責任心提到前所未有的高度，把一個人的潛力、創造力激發出來，讓他做出超越自己想象的成就，那麼在這些方面我們可以做什麼？值得認真思考。
當然人和人之間也有特别大的差異，首先價值觀有差異，這個差異一定會在行為當中反映出來。我們去選人的時候，關注他的價值觀群組織文化是不是比對，這一點非常重要，不光是後備幹部隊伍，即使是在初期新人進組織的時候，對這一點的考量也不該忽略。其次人的個性特征和能力水準也有差異。
江山易改本性難移，人的個性特征是非常難以改變的，在人力資源管理中，應采用性格順應的原則，工作任務的分派要考慮到與性格比對的問題。
在團隊建設的時候，性格互補的原則也特别重要，很多企業的董事長和總經理或者是黨委書記和總經理，如果性格不是互補，而是互相對立，這個企業雞犬不甯搞不好的。
至于個體能力，“駿馬能曆險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”，能不能發現每個人的特長，揚長避短，是人力資源管理當中非常重要的方面。
人效管理，是一個很好的概念。它反對人才高消費，反對内卷，也反對躺平。不是高學曆名牌大學才是人才，關鍵要看人發揮了什麼作用。不管學曆多高，沒有業績不出活，就不是我們需要的人才。
企業靠人才支撐，人才是有不同類别的：上司人才、管理人才、專業人才、操作人才；人才是有層次的，從初級、中級、進階到特級，是以人效管理是側重人這一端，要布局去形成人才鍊條。
人才體系要幹什麼？落地戰略和支撐業務，賦能激勵是打造激活人才鍊條的重要的手段，整個人力資源管理的模型，最核心的是謀求和人的合理配合，讓合适的人去做合适的事兒，把合适的人放在合适的崗位上。
現在都在強調人力資源要懂業務，這是沒錯的。但作為人力資源管理者，我覺得我們所堅守的陣地其實是要更懂人，是在懂人的基礎上了解業務，從“人”的角度看業務，這是你和業務經理的差別，也是你的核心競争力。
為了讓這個人更能夠發揮作用，支撐戰略和業務，當然我們要懂戰略懂業務，整個公司在戰略形成和戰略執行的過程中，人力資源部門都要去參加，在戰略形成的過程中，從人力資源角度去評估公司的戰略，保證能夠落地。
有時候老闆腦子一熱，覺得這個事能幹，市場特别好，人力資源部門馬上要想有沒有這樣的人，如果現在沒有，能不能招來，如果招不來，又培養不出來，這個機會再好也不屬于你的，這時候人力資源部門能不能發聲？
在戰略形成的過程中，去了解國家的政策，去了解勞動力市場的變化，去了解其他對手的一些情況，把這些資訊帶到整個戰略制定和決策的過程當中。
一旦戰略執行形成，人力資源要保證人員的素質和能力能夠支撐戰略，怎麼辦？招聘、教育訓練、學習都是手段，但是一定要圍繞公司的戰略展開。
談到了人力資源管理的激勵和賦能，一個是自我賦能，我們要找出能給自己賦能的人，不用揚鞭自奮蹄，本身就是個發動機。我們把人招進來，創造條件讓他們脫穎而出，這些人在組織當中能夠帶領一部分人的時候，就會發現整個組織的氛圍會發生特别大的變化。
一個管理者有使命感，可以通過變革型的上司行為和角色示範的作用，喚起下屬的使命感，把工作當成人生中特别重要的事情，整個組織的凝聚力就會更強，整個把一個團隊一個集體帶動起來。
我們看到現在的年輕人，更多的是自己對職業的忠誠，他們除了關心收入以外，更關注自己的職業發展，他們追求價值感意義感成就感。是以，人力資源管理必須加入員工職業生涯管理的内容。
談到對員工的職業生涯管理，很多人都擔心員工流動快，如果在一個人身上投入那麼多的時間和精力，他翅膀硬了、離開了，是不是就不劃算？
在這個問題我們做了一些研究，發現如果一個人的職業生涯管理願望特别強烈，他流動的意願也很強，當組織對他實施更好的人力資源或者是教育訓練開發職業生涯管理項目的時候，他更容易意識到組織是機會，是平台是工具，他會在組織内部去設定自己的職業發展，如果這個做不好，他就跑到外部去了。
這些人自我規劃的能力特别強，隻要組織給他點陽光，他在組織當中就能燦爛，是以組織中的職業生涯管理是有益的。
在新的職業生涯背景下，組織的職業生涯管理和個人的職業生涯管理可以産生一個互動的聯合效應去促進個體的職業資本，員工最後的表現是什麼？工作更加投入，對組織有更多的情感承諾也有更大的職業成功感，在工作當中感受到價值和意義，這是我們人力資源管理者的天然的使命。
是以賦能的目标是什麼？打造和激活人才鍊，把個人的目标群組織的目标放在一起，放在一個平台性的組織，在這個平台上，員工不斷成長，組織也不斷發展，這是雙赢。
那麼人力資源整個的管理體系，我們要做的是什麼？人力資源塑造的模型，新員工來了通過教育訓練和實踐變成企業人；多種管道的職業生涯發展，讓他成為專業人；核心人才庫的建設使之成為事業人，最後成為接班人。
從組織的角度對員工進行職業生涯管理，是從人的角度去看待問題，把人力資源管理的内容串起來，帶來人力資源或者人效管理的新視野。
總結一下我今天講的内容，我主要想表達的是這樣幾個觀點：
第一，現在是一個高度技術化的社會，尊重人性是科技向善的保證。
第二，在一個個體價值充分崛起的時代，個人群組織的關系不是簡單的雇主和雇員的關系，而是合作夥伴的關系了。
第三，人效管理中的“人”，不隻是成本，更多的是資本。如果你把人看成是成本，可能是壓榨、控制，當你把人看成是資本的時候，是投資，願意給他創造條件，讓他發乎更大的潛力，是以人效管理更多的是激發和賦能。
總之，一個企業想長期的發展，雙赢才是王道。基于人性的人力資源效能管理，會讓雙赢成為可能。