日常生活中，有一種感慨體叫“你看别人家的某某”。别人家的孩子讓人省心，别人家的工資讓人羨慕，别人家的老闆可遇而不可求。
（藍海集團董事長 創始人 張春良）
張春良，就是傳說中别人家的老闆。
從省城濟南一路向東北開行，春日的風景，伴随日漸遼闊的土地和高遠的天空而愈來愈明朗。進入共和國最年輕的土地東營市，不禁要感歎一下，因為這裡是山東唯一沒有出現新冠肺炎疫情的地級市。
《道德經》雲：道生一，一生二，二生三，三生萬物。萬事萬物，無論是萬教歸原，還是萬法歸宗，都離不開陰陽之道。黃藍交彙處，陰陽和合，正是孕育生機的地方，也是張春良禦道而行，不斷締造奇迹的地方。
25年前，在東營這塊日新的土地上，張春良接手了藍海集團的前身西城飯店，從身無分文創業到成長為山東餐飲行業的翹楚，個中的艱辛可想而知，張春良卻通過緻良知、踐初心締造了一個商業奇迹。
張春良笃信，做民族餐飲是一輩子的事業，一輩子隻做這一件事。25年來，藍海集團在張春良的帶領下，心無旁骛攻主業，打造出酒店、食材供應鍊、職業教育、工程施工、生鮮連鎖和智選食堂等六大産業闆塊，構築起“一體兩翼，相關産業關聯發展”的全産業鍊運作體系。
運用之妙，存乎一心。要了解張春良對藍海戰略闆塊的布局之妙，可以從一粒聖女果的前世今生說起。在藍海8000畝生态種養殖基地裡，無土栽培的聖女果在荷蘭蜜蜂的幫助下日漸豐盈，成熟後的果子經産業農民的手摘下後，通過藍海自有的物流體系奔赴不同的消費場景。2019年之前，它們會進入藍海各大酒店的廚房、客房、智選餐廳，而如今卻更多地被配送到了藍海分布在全省的40多家愛農生鮮超市。聖女果看似簡單的空間移動，卻是藍海全産業鍊運作實力的展現，更是藍海商業模式的一次嬗變，标志着藍海的商業場景已經從餐飲住宿邁進了社群生活，日漸成為人民群衆美好生活的一部分。也正是基于此，新冠肺炎疫情發生以來，愛農生鮮超市實作了逆襲，帶動藍海食品供應全鍊營收同比增長70%。
在新冠肺炎疫情這場大考中，企業家、尤其是餐飲旅遊行業企業家手中的“試卷”難度高于常人，而生鮮超市闆塊的成功也進一步印證了藍海“一體兩翼”立體化營運模式的日趨成熟，多闆塊互相支撐，讓藍海在酒店行業遭受沖擊的時候，得以行穩緻遠。
3月春光中，藍海總部的櫻花正盛。剛開完晨會的張春良在辦公室接受了一場融媒體專訪，鏡頭前，溫文儒雅、平易近人、國學修養深厚是張春良給人最深的印象。
（藍海集團董事長 創始人 張春良 接受本台記者李興苗專訪）
中國人笃信否極泰來，喜歡從對立面的轉換中看到危中之機。而深谙《易經》智慧的張春良，更加懂得“不可為典要，唯變所适”的道理。他說，《論語》有雲：道不行，乘桴浮于海。既然整個行業都遭到了沖擊，就要把握機遇，換道超越。
回顧創業之旅，張春良淡然一笑，相比創業之初的艱辛，“新冠肺炎疫情造成的沖擊等“空前”大事件，恰恰給了藍海人一個從戰略上重新審視自己、謀定而後動的時間空檔。
面對新冠肺炎疫情沖擊，張春良的第一個反應就是“人是最重要的，保證每個員工的安全”，做好疫情防控的同時，“保住企業，讓員工有飯吃”成了當務之急，張春良眼中，企業最大的基本盤就是2萬名在藍海文化中浸潤過的員工。這些年，直播帶貨、社群營銷等新營銷模式層出不窮、屢創奇迹，如何實作“人人都是銷售員、人人都是傳播員、人人都是電商、人人都是自媒體”的轉型，已經成為張春良在思考的課題。疫情對實體店的沖擊何嘗不是發展線上消費的機遇呢？從2月10日到2月29日，接近一個月的時間，“營銷教育訓練”成為藍海的關鍵詞。一個個微信群迅速組建，一條條秒殺、團購的美食資訊推送到群友眼前，直播帶貨、社群營銷已經成了每個藍海人的必備技能。張春良表示，藍海此前多以堂食為主，線上配送僅占1%的體量，此次疫情期店内員工也都化身“主播”和宣傳員，積極通過各類媒體平台和外賣配送轉型線上，不足一月時間，藍海餐飲的外賣配送就達到營業收入的6%。
管理學大師彼得·德魯克在《創新與企業家精神》一書中提到，企業家精神是一種實踐，企業家所從事的工作就是“創造性破壞”。藍海集團差異化發展的路子，踐行了企業家精神的核心要義：創新。無法實作标準化曾被視為中餐業發展的魔咒，因為中餐的特殊性決定了它難以擺脫“大廚依賴症”，不能實作标準化就難以蛻變成現代企業。正是汲取了傳統文化的精髓和現代管理思想的内涵，從創業開始，張春良就确立了以科學管理謀發展的思路，将标準化應用于餐飲管理，結合相關國标、行标，建立起了一套涵蓋餐廳、客房、膳食等各業務範圍的标準作業程式，目前，已經實作标準化的中餐品種就超過一百種。
德魯克認為，企業家精神不僅是經濟和技術的，也是文化的和心理的。學習了衆多西方管理學的精髓之後，張春良開始反求諸己、反求于傳統文化，以傳統文化的豐厚内涵滋養藍海。從2007年開始，張春良在藍海集團開啟了國學教育，通過充分挖掘優秀傳統文化的當代價值，積極尋找優秀傳統文化與企業發展的契合點，努力把優秀傳統文化更好地融入企業，融入每一位員工。眼下，讀《論語》、自學國學已在藍海蔚然成風。國學的熏陶也增加了藍海人的凝聚力和執行力，培養出濃厚的“主人公”意識。面對疫情，當别人手足無措的時候，藍海職工卻總結出100條硬核措施，最終被管理層采納上升為集團規章制度。在傳統文化的影響下，藍海集團已經成為同心、同欲的文化驅動企業。而藉由相同的三觀，強大的執行力，藍海人無論是應對危機，還是逆勢擴張，都做到了穩健有為。
談起後疫情時代，張春良又開始謀劃下一盤逆勢擴張的大棋局，通過參與央企混改、輸出管理模式等模式進一步壯大主業，通過自營、合夥人制度等模式迅速擴大愛農生鮮超市的規模，進而實作在資本市場上市，把藍海集團打造成為國際化、現代化餐飲集團。
（藍海集團董事長、創始人 張春良正在制作扒魚脯）
采訪結束後，張春良還在他每周研發菜品的小廚房裡，為我們現場烹制了一道傳統魯菜：扒魚脯。這道菜正是當年張春良考取星級廚師時的獲獎作品，精湛的刀工、恰到好處的火候、遊刃有餘的操作中，化身魯菜大師、營養學講師、國學大師，張春良把做菜的味道和火候娓娓道來。他說，在中華民族飲食文化中，酸、甜、苦、辣、鹹“五味”被看作是基礎味道，“五味調和”被視為核心精神，“去異味、增美味、定滋味”是張春良的美食烹饪之道，但他從不會被教條所宥，同一道菜肴，20多年來在不斷創新、改進，做企業也是如此。從廚師到企業家的蛻變，張春良從“五味調和”中參悟到了觸類旁通、天下之能事畢矣的道理。也正是參悟到了經營之道，藍海才走出了行業界“美食+美居”的差異化經營模式，形成了用餐飲帶動住宿，靠住宿反哺餐飲的互進模式，最終又衍化出“一體兩翼”六大闆塊互為支撐的新模式。這些模式背後，是張春良20多年緻良知過程中的所思所獲，也是對陰陽之道的深刻領悟。
扒魚脯出鍋了，色澤白亮，鮮香滑嫩，湯汁醇厚，軟糯可口，回味無窮。吃魚卻無魚腥味，這正是一道“去異味、增美味、定滋味”的佳肴。
解下圍裙，脫去白大褂，張春良穿上西裝，趕赴下一個屬于他的、屬于藍海的主場。