根據調研機構idc公司的報告，組織将超過四分之一的it預算花費在資料中心上，資料中心很容易成為主要的成本中心。首席資訊官希望減少預算，而現實的情況是，組織不得不評估他們的資料中心布局。這通常意味着組織得将多個資料中心合并成更有效的配置或者将不同的資料中心重新定位到更具成本效益的位置，或者兼顧兩者。
遷移關鍵業務和伺服器區域對it資産具有潛在的破壞性。即使遷移本身順利，首席資訊官仍需要迅速制定可衡量的改進方法以應對這一艱巨的過程。
資料中心遷移本不該如此可怕。可以肯定的是，這個過程很困難且緊迫，但如果組織很在意資料中心遷移項目的後果，那麼很可能還沒有準備好，需要繼續完善規劃。古老的軍事格言也适用于此：“作戰計劃趕不上戰場變化。”資料中心遷移通常需要比預期更多的時間和資源。
智能遷移可以確定資料中心轉換首次嘗試的成功。以下是資料中心成功遷移的四個關鍵要點：
不依賴于猜測
企業最糟糕的錯誤之一便是高估他們的it基礎設施及其支援的技術應用和服務的知識。令人擔憂的是，這也是最常見的錯誤之一。毫無疑問，缺乏新技術和員工流失使得組織難以保留資料中心的專業知識。
盡管每個人都在檔案記錄和彙報方面做出最大努力，但随着從業人員的再教育訓練或離職，他們帶走了有用的知識。即使文檔确實存在，也可能是品質較差或參差不齊的。例如，在釋出新應用程式之後，開發人員未能記錄政策的更改對夜間指數的影響。這種遷移的手法不僅十分拙劣而且還缺乏統一的真相資料。
在這裡給出的答案是精心規劃。花足夠的時間正确地完成初始映射和發現階段，從長遠看，這将節省時間和成本。
量力而行
将資料中心的遷移看作是程式更新的一部分，并同時完成其他主要更改是很有誘惑力的。雖然理論上可以節省時間和成本，但在實踐中，它增加了項目失敗和其餘部分崩潰的幾率。當有多個項目時，應考慮按順序實施，并確定有足夠的時間進行遷移。
同樣，設定不切實際的目标、時間表和在不了解時間表影響的情況下開展工作是常見的錯誤。這可能始于一個聲明，例如“資料中心租約在三個月内過期，是以我們必須到期之前遷移到新的資料中心”。對于一家隻擁有10-50台伺服器的小公司來說，這可能不是一個問題，但對于規模較大的公司，則需要比三個月還要多的時間。此外，其複雜性也會影響時間尺度。當相同的10-50台伺服器受到全天候創收網站的僵化服務等級協定(sla)限制時，平衡的服務傳遞和遷移截止日期将會産生重大沖突。
即使有一個明智的遷移計劃，也需要提供足夠的人力以確定不會錯過最後期限，同時員工們也不會過度緊張。假設it支援和操作人員既要進行資料中心的資源遷移，同時還要繼續履行其正常工作職責，這将不可避免地使這兩種工作的品質下降。
廣泛地購買
從一開始，管理使用者期望就成為資料中心遷移政策的一部分。要確定受影響的業務和it社群盡早的遷移，達到雙方互相協作。這将有助于使新資料中心的能力與業務需求保持一緻，在此期間平滑過渡，并支援可衡量的投資回報率(roi)。
資料中心遷移所帶來的純技術複雜性幾乎沒有争議。采用整體而不是孤立的方法有助于整個組織在行動中達成一緻，并及早消除反對意見，以防止其減緩或損害資料中心的遷移。從資料中心開始遷移直到完成，都需要決定性的力量來保持這種一鼓作氣的氣勢。
别認為“照常營業”會有用
有效治理日常的資料中心活動對于提供及時、可靠和安全的服務至關重要。然而，即使是最好的客戶和服務提供商，bau也無法處理支援資料中心遷移所需的變化量或速度。
在客戶和服務提供商兩側的變更管理過程被用來限制資料中心的通路、移動和停止。通常，此類1級或2級更改會在最嚴格的變更管理控制下運作，例如采用多個更改審批委員會，進而在遷移日期确定之前提供大量的交貨時間。
資料中心遷移不能被視為大量的小變化：遷移，更新或取消。相反，資料中心的遷移必須使用商定好的裝置在設定的時間段内來計劃、準許和操作。這個過程必須得到進階業務所有者的準許。雖然具有高度破壞性，但是這個變化通常以低于3級的狀态來避免bau變更管理過程超載或避免用戶端和服務端的變更準許延遲。
同樣，請求管理過程被用于提供新裝置或通路系統并處理主要項目需求的bau操作。盡管如此，人們已經看到資料中心遷移完全淹沒了請求管理過程，甚至使它停滞不前。
最大限度地減少這一點的方法是将請求進行分組，并提前確定許可。然後，當更新相關配置管理資料庫時，可以将受影響的配置項目作為準許更新到時間表中進行管理，而不是作為勞動密集型的個人請求。
不管規劃有多麼完美，即使最好的資料中心遷移政策也會面臨前所未有的複雜性。為了降低風險，在此倡導一種稱為智能遷移的務實方法。這確定了初步基礎工作的徹底完成，讓企業在面對中斷時保持靈活，并做出快速的決策以克服實施的困難。這樣的話，首席資訊官就可以确信他們将能夠滿足不斷發展的業務需求。
作者：佚名
來源：51cto