导语
成长型思维方式有着非同寻常的积极影响，但如果它在组织实践中被误解和误用，就有可能会产生意料之外的糟糕后果。领导者需要重新理解成长型思维对组织和个人的意义及重要性，聚焦于持续改进而非自我证明，塑造一个成长型思维的文化氛围，并树立行为榜样。
文 / 申先军
2007年，一家全球知名公司的新任CEO制定了一个雄心勃勃的十年计划：十年内将美国市场销量翻三倍，使公司超越其它两个竞争对手成为全球第一大制造商。几年后，这家公司如愿以偿，不仅打开了美国市场，甚至提前四年完成了十年计划，取得巨大的商业成功。
故事讲到这里，你可能会认为这家公司业绩表现非凡，这位CEO是勇于挑战的成长型思维领导者。当我告诉你这家公司是德国大众，而这位新上任的CEO是马丁·温特科恩（Martin Winterkorn）时，你或许已经知道事实并非如此。
由于环保要求越来越严格，能否实现这位新任CEO的宏大目标，关键在于大众出产的柴油车氮化合物排放是否达到美国CARB标准。大众工程主管沃尔夫冈·哈茨（Wolfgang Hatz）事后强调，CARB标准不切实际，在当时的情况下根本不可能达成。大众的工程师们在车辆控制程序中植入了一段伪造排放的代码，正是这段代码瞒过了检测机构。大众由此打开了美国市场，继而超越丰田和通用成为全球第一大汽车制造商。2013年，西弗吉尼亚大学的研究团队对大众汽车进行路测时发现了这个问题，丑闻曝光。据统计，大众一共有1100万台车超标，预计59人会因污染而死亡。
这就是曾轰动全球的德国大众汽车“尾气造假事件”。
从大众内部人员的评价中，我们能够得知马丁·温特科恩是一个对细节极为苛刻的“完美主义者”。他的管理风格粗暴强硬，下属对他敬而远之，不敢告诉他坏消息。这一事件之后，马丁·温特科恩被迫下台，但他却并不承认自己的错误。
成长型思维在社会中的传播与流行对组织和个人都极具正面意义，然而，它在组织实践的过程中常被扭曲、误解、误用，产生了很多对“成长型思维抱有固定型思维”的领导者，即“虚假的成长型思维领导者”。正如前文提到的马丁·温特科恩一样，误解误用成长型思维，组织和个人不仅不能获益，反而深受其害。
什么是成长型思维
成长型思维的理念主要源于斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）的研究。在《终身成长：重新定义成功的思维模式》（Mindset: The New Psychology of Success）一书中，她通过针对纽约20所学校的400个小学生的研究项目，探讨了小学生们对自己能力的理解与实际表现之间的关系，并表明自信可以对学业成绩和其他方面产生深远的影响。
卡罗尔·德韦克的研究发现，相对于因聪明才智受到赞扬的孩子，因努力受到赞扬的孩子更可能努力投入到未来的任务中。换句话说，表扬学生聪明会让他们表现更差，表扬努力则是对学生强调了迈向更大的成功是可能的。
卡罗尔·德韦克的研究表明，拥有成长型思维的人相信才能是可以培养的，是可以通过努力工作、有效的策略以及向他人学习来发展的。他们很少担心自己看上去是否聪明，而是更倾向于投入更多努力去学习，最终也会收获更多。相反，拥有固定型思维的人则认为成败取决于天赋，因此付出较少的努力，并对失败感到恐惧。
其实，成长型思维并非新鲜事物。我们从小便常常被教导“失败是成功之母”，坚持不懈地努力就能获得成功。如今，成长型思维又悄然成为了流行词，在一些组织的企业文化中占有一席之地。在成长型思维的组织文化中，人们对组织有着更高的信任感，对组织的未来有着更强的拥有感和承诺感。对成长的渴望会产生激励作用，让人更有动力积极投入到敏捷创新与团队协作之中。反之，身处固定型思维的组织氛围中，人们则更有可能变得“佛系”或“躺平”。
成长型思维如何被误解和误用
随着成长型思维理念在组织中的流行，其对组织的发展产生了广泛而深远的影响。然而，在具体的实践过程中，这一理念常常被扭曲、误解、误用，导致人们无法从中获益。
误解一：成长型思维意味着效率和利润为先
对成长型思维最大的误解在于将其等同于效率与利润。这一误解让很多领导者将效率和利润放在最优先的位置上。他们会对下个月甚至下个季度的销售情况极为担心，并在整个团队或组织中制造过度的慢性压力和焦虑情绪。这样的领导者口头上倡导人人都应该拥有成长型思维，但在实际工作中却紧盯着效率和利润，不断地对员工给出固定的、基于眼前绩效表现的评判、考核和排名，从而也导致了员工对成长型思维的认知失调。
效率和利润当然很重要，徒劳无功从来都不是企业所追求的，但企业不应该只奖励结果，还要奖励学习、进步，即强调产生结果的过程。比如，主动向他人寻求反馈，勇于尝试新的方法，通过总结挫折，更有效地前行。只有当人们深入地参与到这些过程中去，才会有可持续性的成果产生。
误解二：成长型思维意味着无限高的目标和无限大的压力
有些领导者认为成长型思维意味着接受更高的目标，承担更多的任务，承受更大的压力，并相信只有“恐惧”才能驱使人们做出一流的产品，完成艰巨的任务，达成卓越的绩效。
挑战性的目标和适度的压力能够激发团队的能量，提升组织的竞争力，否则，人们可能会出现无聊、闲散、拖延的行为倾向，不会付出必要的努力，个人和团队也得不到应有的成长。但是，不切实际的高目标和恐惧胁迫的领导方式，会滋生焦虑和不满情绪，助长虚假和欺骗，以及不择手段取得“成功”的恶性竞争。就拿“大众尾气造假事件”来说，工程师们无法挑战公司的战略目标或美国不切实际的CARB标准，为了保住自己的工作，就不得不去造假。
在强调产量、效率、标准化的工业时代，这种高压力、高威胁的领导方式看起来是高效的，但在以创新为代表的知识时代面前，却显得苍白无力。“恐惧”不是组织创新的驱动力，创新的基本前提是人们拥有安全放松的思维状态，开诚布公的交流方式，以及解决问题的从容自信。在知识时代，迎接创新的挑战需要安全愉悦的氛围，需要挑战权威的勇气，需要自由开放的探索。
强调成长型思维的人应该勇于迎接挑战，但如果设定不切实际的高目标，并借助“恐惧”的力量强推绩效，这反倒会强化了固定型思维模式——使人们将注意力集中在“威胁”他们的事物上面，并回避挑战。最终，人才的优势无法发挥，创新的能量无法释放，组织的成功无法持续。
误解三：只要信奉成长型思维，就会“美梦成真”
拥抱成长型思维是非常美妙的事情，然而，基于这一思维的理念，比如赋能、创新以及个人成长等，如果组织无法真正使之生效，落到实处，那么员工会怎么看、怎么想呢？——哦，那只是口头说说而已，认真你就输了。
虚假的成长型思维领导者其言语与行为常常是分裂的：需要拿出解决方案，却又提不出真正值得解决的问题；要求提出非凡的创意，却又打击人们的想法；鼓励尝试和冒险，却又惩罚业务上的失败；期待高效的执行，却又不提供相匹配的机制和资源。
如果成长型思维只是心中的美好、嘴边的口号、墙上的海报，没有具体的行动、实际的举措、务实的运作，那么人们就不会相信它。没有了信任，领导者所谓的宏大目标和激励员工的做法，都会被视为手段、欺骗，甚至是笑话。
成长型思维领导者
在很长一段时间里，微软都被认为是一个跌入“创新者窘境”的公司——个人电脑时代的王者，在互联网领域反应迟缓，接连错过了一系列创新的窗口机会，被对手抛在了后面。然而，还没等人们对微软的沉寂落寞发足感慨，这头“大象”就开始在转型过程中翩翩起舞。在新任CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）的领导下，这家科技巨头再次崛起，超越苹果，再次登上了“全球市值冠军”的宝座。
为什么萨提亚·纳德拉能够带领微软成功逆袭？萨蒂亚·纳德拉改变的不仅仅是微软的商业策略（Whats）——将业务中心转到云服务，全面布局云计算、人工智能和混合现实，更是一直致力于改变微软的组织文化（Hows）——通过转变人们的思维方式来改变组织的运作方式。
受益于卡罗尔·德韦克成长型思维模式，萨提亚·纳德拉认为无论是组织或者个人都无法准确地预测未来的变化，但是成长性思维帮助人们不断地“刷新”自己的认知，乐于面对挑战，勇于自我纠偏，从而更好地对不确定性做出快速反应。就像浏览器“刷新按钮”的动作模式，萨蒂亚·纳德拉认为每一个人、每一个组织乃至社会，在某个时刻，都应点击刷新——为个人、组织、社会重新注入活力、焕发生命力。萨蒂亚·纳德拉也以三项关键的“刷新”举措，使自己成为了真正的成长型思维领导者的典范。
举措一：志存高远
很多人认为微软的理念老迈而一成不变，“刷新”首先意味着“重新发现微软的灵魂”——重新思考自己存在的意义。萨提亚·纳德拉继任首席执行官后，将微软的组织使命重新定义为“以赋能为使命：予力全球每一人、每一组织，成就不凡”。他认为微软的灵魂是赋能大众，让每一个人和组织都能获得强大的技术，让技术满足客户未提及或未被满足的需求，让技术造福人类。
因此，转型中的微软不是单纯地以销售额和利润为导向，而是致力于全面增强“技术强密度”（用来衡量企业核心竞争力的重要指标）。萨提亚·纳德拉相信企业未来竞争力不仅取决于企业全面应用技术的能力，更取决于企业因技术变革所带来的文化变革及不断再创新的能力。成长型思维模式关注人们付出的努力，但努力的过程必须和有意义的成果关联起来，朝着正确的方向努力才是真正的努力。
举措二：激发内驱
在一组嘲讽六家美国科技公司的漫画中，微软被描绘成不同的运作团队用手枪互指的形象。据说，微软前CEO史蒂夫·鲍尔默绝不驾驶美国车以外的任何车，如果看到自己的员工使用竞争对手的产品，他也会大为光火。在微软内部，当时的氛围被描述为“晒智商”——人们相互比较、相互竞争。大家会用很长的时间进行会议前的准备，但真正的目的不是为了更开放地讨论问题，而是为了随时接受领导者的检验。
与史蒂夫·鲍尔默的领导方式不同，萨提亚·纳德拉的做法显得更加温和。他相信同理心是人类与生俱来的特质，认为同理心可以促进心理安全和激发创新的工作环境，并能够帮助创造出引发客户共鸣的产品。因此，萨提亚·纳德拉总是对人充满好奇：这个人从哪里来？是什么让他成为现在的自己？他的工作动力是什么？他对正在发生的事情是会感到兴奋还是沮丧？正如他自己所说，作为领导者应该努力寻找差异、欣赏差异并为之庆祝。
成长型思维的文化要求领导者真正理解和分享他人的感受，拥抱共同的人性，并创造一个充满尊重、同理心和机会的氛围。成长型思维的领导者，不应只是简单地告诉人们他们可以成就任何事情，而是要激发其内在动力，帮助他们获取和精进技能，通过努力达成其目标。
举措三：知行合一
萨提亚·纳德拉在出任CEO不久曾经陷入过公关危机。2014年，在一次以科技行业女性为主题的大会上，当他被问及对于那些不敢提出涨薪要求的女性有何建议时，他表示科技行业女性不要求涨薪是“结善缘……它会给予你回报……随着你的成长进步，公司会给予你正确的激励”。这一言论迅速在社交网络上传播开来，并引发了一系列的负面反应。萨提亚·纳德拉很快意识到自己的错误，第二天就做出了道歉。在给微软员工的电子邮件中，他写到自己给出了一个完全错误的答案，把自己的言论形容为“特权人士的一个毫无意义的回答”，并表示将全力支持弥合收入差距的项目。萨提亚·纳德拉以自己的行动向大众表明我们会犯错，但我们可以从中学习，做得更好。
萨提亚·纳德拉绝不希望人们把成长型思维的文化视为CEO的个人偏好，而是希望每位微软的同事都把它当作自己的事情。他会利用一切机会与大家一起探讨成长型思维的组织文化。例如，在一次员工活动现场，有人问萨提亚·纳德拉：“我为什么不能将手机里的文档打印出来？” 他礼貌地回答：“那就想办法。你绝对有这个权利。” 其实，他是有点生气的，因为他觉得个人推动变革的能力被大大低估了，文化变革成功的关键在于每个人的努力。成长型思维的组织文化不能只停留在口头上，更应体现在日常行为以及组织的人才管理机制中。
总而言之，“虚假的成长型思维领导者”与“真正的成长型思维领导者”在关注什么、如何领导及怎样实践等三个方面存在着显著的差异（见表2）。
如何塑造成长型思维的组织文化
与其他类型的组织文化变革一样，成长型思维的组织文化需要“觉悟”“行为”“系统”三方面的循序渐进和有效协同。
觉悟：领导层的承诺至关重要
首先，领导必须深刻而准确地理解什么是成长型思维。它不仅关注眼前的绩效结果，更关注持续成功的驱动因素；它不是借助“外在恐惧”去强推绩效，而是点燃“内在希望”来激发绩效；它不仅关乎理念，更关乎实践。一个未能充分理解什么是成长型思维的领导者，不可能正确地实践它。
领导者必须诚实地面对自己，并不断思考这样几个问题：我真的相信成长型思维吗？我真的相信组织中的每个人都能够获得成长吗？我真的相信组织中人人皆有才华，并值得去发现和培养吗？在推行成长型思维文化的前期和中期，最高领导层的支持与投入至关重要。从最高领导层开始，组织内的各级领导者都需要沟通和指导什么是成长型思维，并以身作则，树立榜样。
正如前面所提到的，萨蒂亚·纳德拉通过重新强调持续学习的重要性“刷新”了微软的组织文化，按萨蒂亚·纳德拉的话说，微软业务战略的重新定位，要求人们从“无所不知者”（know-it-alls）转变为“无所不学者”（learn-it-alls）。微软通过一系列的举措去发起和推动致力于长远发展的变革，从变革的初始阶段就让高层领导者们参与到成长型思维的讨论中来，并以身作则、展现承诺。2014年2月，萨蒂亚·纳德拉上任伊始就要求公司高管阅读马歇尔·罗森伯格的《非暴力沟通》，共同探讨如何通过有效的对话与聆听，创造情意相通，和谐相处的氛围。
行为：帮助人们展现“成长型行为”
领导层对成长型思维的深刻理解和承诺是在组织内塑造成长型思维文化的第一步，第二步则是如何让它在组织内“开枝散叶”。
塑造成长型思维文化不应只停留在口头上，或是仅通过举办培训或工作坊去教授，更为重要的是在工作中真正实践它，并展现“成长型行为”。只有这样，才能传递正确的信息：“对于成长型思维，我们是认真的。我们致力于发展个人、发展团队、发展业务”。反之，如果许多人都在说“好吧，公司主张成长型思维，但一旦有人犯错或失败，他们就吃不了兜着走”，那么这些组织就不可能成为真正的成长型思维的组织，人们自然也不会相信。
为了真正实践成长型思维，微软创建了丰富的线上和线下互动学习模块，通过故事、游戏、竞猜、书籍、多媒体等形式让员工拥有多样化的学习和实践成长型思维的机会。为经理们提供的对话指引，使得他们能够在团队建设过程中进行有效的交流，并能够以身作则地展现成长型思维看起来是怎样的。应该奖励的不是“谁拥有成长型思维”，而是“事实”——谁真正实践了它，并对他人、团队、业务的成功做出了贡献。
系统：与人才管理机制相协调
将成长型思维体现在人才管理的政策和流程上面，是确保文化变革可持续性的重要举措。企业需要全面地思考如何将成长型思维与六个关键的人才管理机制相结合。
绩效管理：重塑或重构绩效管理评估流程，将这一流程视为领导者与部属之间关于自我精进与未来发展的持续性对话。
教练/辅导：以“成长型思维”的方式进行教练或辅导。
职业发展：鼓励人们对工作中新角色或新定位保持好奇心与开放性，不被纵向发展的思维所局限，横向思考更多的可能性。
人才盘点：基于成长型思维对“能力”与“潜力” 进行重新定义和阐述。
团队管理：打破“刻板印象”，以新的视角审视团队成员的个人发展。
领导力发展：将成长型思维体现在领导力模型及领导力发展项目中。
在微软，成长型思维不仅体现在学习、团队发展、绩效管理流程，还延伸至人才盘点和继任计划的具体实践之中。例如，微软当前的绩效和发展流程不再进行评分和排名，而是将焦点放在让员工清晰地知道他们被奖赏的原因——为他人的成功做出贡献，以及基于他人的成功而获得成功的能力，这种能力与达成绩效目标同等重要。
结语
成长型思维方式有着非同寻常的积极影响，但如果它在组织实践中被误解和误用，就有可能会产生意料之外的糟糕后果。如果成长型思维只是被有选择地诠释，或被片面强调是取得成功的万能良药，那么它就只是一个 “高尚的谎言”。
领导者需要重新理解成长型思维对组织和个人的意义及重要性，聚焦于持续改进而非自我证明，塑造一个成长型思维的文化氛围，并树立行为榜样。尽管这是一项困难的工作，但当你加深了对成长型思维的理解，便会更清楚自己是谁，自己代表着什么，以及将要如何前行。
我们不能再对成长型思维抱有固定型思维了。
关于作者 | 申先军：诺丁汉商学院组织行为学博士
责任编辑 | 朱晶（[email protected]）
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