X公司成立于上世纪90年代，核心业务是液压传动元器件的研发设计以及生产销售，主要为大型制造企业做零部件配套。X公司成立30年来，经过多年积累，拥有一流的研发技术平台和高素质的研发设计技术团队，并且建有省级技术中心，聚焦研发核心零部件，解决液压传动方面的技术瓶颈。
传统工业制造企业大都面临转型期，一方面加大技术投入和科技创新，掌握核心技术，增加产品含金量，另一方面深度介入消费端，扩大服务范围和服务水平，向“制造企业服务化”转型。
在制造业的研发端，随着互联网以及科技创新的普及，一系列新工艺、新技术、新设备以及新材料不断涌现并获得应用，技术迭代的周期越来越短，持续性的投入进行技术改造升级，是制造企业战略转型的重要途径和手段。
X公司的战略管理工作一直由企业管理部负责，通常根据上一年的目标完成情况，再结合外部环境分析以及集团五年战略规划，编制公司战略规划报告，编制完成通过高层领导审核后汇总装订成册，然后下发到各部门。这种方式由于缺少高层领导的直接参与以及充分的研讨沟通过程，导致战略内容大而全，欠缺针对性，战略重点的聚焦感比较弱。
流程方面，X公司在战略规划环节相对比较完善，但在战略解码、战略质询以及战略复盘等执行环节较为薄弱，战略是否执行，执行效果如何缺少衡量，最终没有实现闭环管理。此外，战略规划与执行落地存在明显的脱节和割裂现象，战略只是报告中的文字，执行还是在做日常的工作，计划不支撑战略目标，财务部出预算，企业管理部出计划，预算和计划互不关联，计划、预算和实际执行差异比较大，不能起到相应的管理作用，最终导致战略管理陷入“虚无”和“形式主义”。
针对上述典型问题，X公司结合企业的战略转型，试图通过更加扎实落地的战略解码来支撑战略目标的实现。实践中以战略地图为牵引，聚焦公司的战略重点，梳理关键成功因素和战略举措，协同产、供、销、研、服主价值链各环节，导出战略KPI及年度重点任务，然后形成组织绩效，实现全流程、全价值链的绩效管理，同时强化战略执行监控及纠偏，定期开展战略复盘及组织绩效结果应用，真正实现战略管理的闭环，帮助企业顺利完成战略转型。
X公司的年度战略主题是“降本增效”，基于这个战略主题，X公司对平衡计分卡四个维度的关键战略举措进行了梳理。
· 1.确定财务目标
战略重点是降低成本，理应将成本降低额作为财务目标，但降低成本不是目的，根本还是在于提高经营质量，最终，X公司将实现净利润***亿元作为年度最主要的财务目标。
有了财务目标，接下来需要确定目标达成的路径。要实现净利润目标，无非“开源节流”两个途径：增加收入***亿元，降低成本***亿元。财务目标的确定为接下来客户价值的确立指明了方向。
· 2.明确客户价值
要顺利走通开源节流的战略路径，必须要设计客户价值的传递方式。在制造企业服务化转型的大背景下，高性价比的产品、及时全方位的服务以及全方位降本是满足客户需求，大幅提高客户满意度的重要价值。
X公司明确了四条客户价值战略举措：第一，优化产品结构，提供高性价比的产品组合，大力拓展新客户与新市场；第二，提高客户响应速度，提供全方位优质服务，确保交货的及时性；第三，强化技术标准，大力提高产品质量和工艺水平，大幅提高一次合格率；第四，通过采购降本和设计降本，提升边际贡献率，提高产品竞争力。
· 3.改善内部运营效率
在内部业务流程层面，X公司通过“制度管人、流程管事”的模式实现制度化、流程化、信息化、表单化、集成化的关键业务流程管理，以关键成功因素为抓手，在顶层设计上为客户价值的传递提供强有力的基础和保障。
若要传递“以高性价比产品组合拓展市场”的客户价值，X公司需要在提供有竞争力的产品、区域拓展标准化复制以及行业大客户攻坚三个方面进行重点发力。
针对“交货及时性”的客户价值，X公司要重点聚焦提升供应链效率和简化主价值链流程两个方面，此外，在对客户需求的深度挖掘、引导以及服务主动性方面也需要加强。
制造企业的关键成功要素之一是产品质量，为了大幅提高一次合格率，X公司应该在质量体系、设备稳定性、生产工艺、生产效率、外购质量等多个方面进行持续精进与优化。毕竟，一次合格率是X公司最重要的绩效考核指标之一，这个指标如果达不到客户的要求，其他做的再好价值也不大。换句话说，一次合格率就是X公司内部运营改善的主要矛盾，俗称“牛鼻子”。
在降低成本方面，通过梳理及分析成本结构，发现采购和设计是成本占比最大的两个业务环节，一方面公司的采购数量比较庞大，涉及到零部件、零配件等备品备件以及生产易耗品，另一方面，由于公司的很多大客户的需求均为非标产品，所以设计变更比较多，设计人员与客户往往经过多次反复沟通后依然无法确定设计图纸，造成生产环节的节奏和效率一直不高，产生了极大的浪费。经过以上分析，X公司决定在采购流程、供应商管理、采购模式以及设计流程、设计材料选用等方面进行降本。
· 4.提升关键能力
客户价值的确立，内部运营效率的优化，是为了实现财务目标，最终要通过“人”来达成，也就是企业的人才体系、信息系统以及制度建设等资源的合理配置与协同。
根据价值主张及内部运营的要求，X公司确定了三项内部关键能力的战略举措：
第一，建立公司绩效管理体系，打通从战略目标到组织绩效、个人绩效的逻辑关系，建立起以战略KPI为核心的组织绩效，以结果为导向的PBC个人绩效，以战略为牵引，用绩效做抓手，构建战略-绩效一体化管理体系；
第二，强化公司干部及关键岗位人才的培养体系，尤其是采购和设计人才，紧密结合公司战略主题和战略举措，全面提升干部带团队、做业绩的团队管理与领导力技能。针对关键专业人才，重点是提升其系统思考以及从整个业务链角度的专业能力，此外，做实干部“接班人”培养体系，储备一支数量充足、质量优良的后备管理人才队伍；
第三，进一步加强企业文化的建设与落地，通过加大宣贯力度、拓宽传播矩阵、以及丰富业余活动等多种方式将企业文化真正落到实处，提高公司各级组织的凝聚力以及战斗力。
战略举措梳理完成之后，在财务目标指导下，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度对公司战略举措进行逐层对应，绘制公司级战略地图（图），并结合四个维度战略举措的分布需求，按照适当比例进行资源配置。
X公司战略地图
通过战略举措的梳理以及战略地图的确定，很好的推动了X公司在经营管理方面的改善，主要体现在三个方面：
第一，在业务管理方面。一是推动了战略目标的有效落地。通过战略地图的构建及应用，X公司实现了战略规划-策略计划-预算制定-执行监控-经营分析-考核评价的闭环管理。使战略目标的落地有了可靠的执行抓手，不再像之前一样“看天吃饭”，即使出现问题，也可以进行追溯，从而避免同样的问题重复出现，极大的提高了公司的管理水平。
第二，在目标管理方面。在战略地图基础上，从各战略举措导出了年度重点任务及战略KPI，并且进行了公司-部门-个人的纵向分解，形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的责任链。除却纵向分解，战略KPI还需要让各部门“共同看见”，通过研讨，将战略KPI在各部门间进行分配，完成了战略KPI“上下对齐，横向拉通”的局面，强化了目标平衡，实现了运营效率的优化。
第三，在绩效管理方面。X公司将平衡计分卡融入绩效体系的改善中，让绩效与战略的衔接更加紧密。公司整体指标框架的搭建离不开公司各级部门的协同配合，依据战略地图的牵引，采用“上下结合”搭建了公司整体考核指标体系。对X公司而言，改进现有的绩效管理体系，将平衡计分卡容易公司绩效管理中是推动企业价值创造与转型升级的关键步骤。从公司战略出发，建立起全新的战略绩效管理体系，通过完善绩效计划、绩效沟通与绩效考核等各个环节，切实的优化了公司的绩效管理体系，推动了战略与绩效的深度融合。