在当今竞争激烈的市场环境中，品牌已经成为企业获取市场份额、提高产品附加值和提升企业形象的重要手段。然而，随着市场的不断细分和消费者需求的多样化，单一品牌很难满足所有目标客户的需求。因此公司战略设计，企业需要设计一个合理的品牌组合战略，以最大限度地扩大市场覆盖面，同时避免品牌之间的竞争。
本文将从品牌组合的定义、基本原则出发，探讨通用的品牌组合战略：
品牌组合是特定公司在特定品类或细分市场中提供的所有品牌与品牌系列的集合。设计品牌组合的基本原则是最大限度地扩大市场覆盖面，从而避免忽略任何目标顾客，同时尽量减少品牌重叠，使公司的品牌之间不会为争夺顾客的认可而竞争。
具体来说，品牌组合设计的基本原则包括以下几点：
1. 市场覆盖原则：品牌组合应该能够覆盖目标市场的各个细分领域，以满足不同消费者的需求。
2. 品牌差异化原则：品牌组合中的每个品牌都应该具有独特的品牌形象和价值主张，以便在市场中形成差异化竞争优势。
3. 品牌协同原则：品牌组合中的各品牌应该相互支持、相互促进，形成品牌的协同效应。
4. 品牌管理原则：企业应该对品牌组合进行有效的管理和控制，确保各品牌的健康发展。
根据不同的市场需求和企业的战略目标，企业可以采用以下三种通用的品牌组合战略：
第一，品牌家族策略。
品牌家族策略表示产品采用个别或独立的家族品牌名称。这种策略适用于产品线较为丰富、市场细分程度较高的企业。通过建立品牌家族，企业可以在同一品类内提供多个子品牌，以满足不同消费者的需求。同时，品牌家族还可以增强企业的整体品牌形象，提高品牌的知名度和美誉度。
例如，宝洁公司就采用了品牌家族策略。宝洁公司旗下拥有多个独立品牌，如汰渍、奥妙等，这些品牌分别针对不同的细分市场，形成了一个强大的品牌家族。通过品牌家族策略，宝洁公司成功地扩大了市场覆盖面，提高了市场份额。
第二，家族品牌策略。
家族品牌策略表明公司采用公司品牌伞或公司统一的品牌名称。许多企业，如亨氏和通用电气，将其企业品牌名称像雨伞一样覆盖其全部产品线。品牌伞策略的开发成本较低，因为无须研究品牌名称或花费大量的广告费用来建立认知度。
例如，亨氏，是全球知名的营养食品生产商之一。亨氏的产品有5700多种，除了人们熟知的婴幼儿食品，如婴儿米粉、面条、佐餐泥、果汁、果汁泥零、婴幼儿配方奶粉，还有番茄酱、调味品、沙司和冷冻食品等。涉及的细分市场非常大。但是，只要亨氏继续采取家族品牌策略，即使推出了新品，同样可以快速促进新产品的销售。
第三，子品牌策略。
子品牌策略是两个或多个公司品牌、家族品牌或个别产品品牌名称的结合。这种策略适用于产品线较为复杂、市场细分程度较高的企业。通过采用子品牌策略，企业可以为不同的产品系列创建独立的品牌形象，以满足不同消费者的需求。同时，子品牌策略还可以增强企业的整体品牌形象公司战略设计，提高品牌的知名度和美誉度。
例如，三星电子就采用了子品牌策略。三星电子在全球范围内销售多种电子产品。为了满足不同消费者的需求，三星电子为这些产品创建了独立的子品牌，如、QLED等。通过子品牌策略，三星电子成功地扩大了市场覆盖面，提高了市场份额。
总之，设计一个合理的品牌组合战略对于企业在市场竞争中取得优势至关重要。企业应根据自身的市场定位、产品线和目标客户群，选择合适的品牌组合战略，以最大限度地扩大市场覆盖面，同时避免品牌之间的竞争。通过实施有效的品牌组合战略，企业可以提高品牌的知名度和美誉度，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
公司战略选择，战略管理&分析21个常用工具从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（ /）与战略实施（ ）两个部分
1、环境分析PEST
战略外部环境分析的基本工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指一切影响行业和企业的宏观因素。对宏观环境因素作分析公司战略选择，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（）、经济（）、社会（）和技术（）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
2、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特( )于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
3、安迪·格鲁夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫( S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1.现存竞争者的影响力、活力、能力;2.供货商的影响力、活力、能力;3.客户的影响力、活力、能力;4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式;6.协力业者的力量。透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素公司战略选择，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
4、新7S原则( of New 7S)
由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。新7S原则的经营思维架构，具体包括：这里的“7S”指的是：
(1)更高的股东满意度( )。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
(2)战略预测( )。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
(3)速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。
(4)出其不意的定位()。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。
(5)改变竞争规则( the rules the )。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。
(6) 告示战略意图( )。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域;同时，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。
(7) 同时的、一连串的战略出击( and )。仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。5、蓝海战略（Blue Ocean ）
蓝海战略(Blue Ocean )是由W·钱·金(W. Chan Kim)和莫博涅()提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动( Move)作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新(Value )是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
6、战略十步骤系统
战略管理十步骤系统是有助于企业从受众的角度发现市场的一种工具，十步骤系统模型包括：企业理念、环境分析、竞争控制、客户分析、自身状况分析、潜力分析、目标描述、视觉化/工作程序化、市场营销战略、市场营销控制。每一部分的内容自成体系。
7、四种战略选择
雷蒙德·迈尔斯( Miles)和查尔斯·斯诺( Snow)在1978年《组织战略、结构和方法》( ， ， and )一书中认为， 企业战略并不是取决于组织的类型或风格，而是取决于那些需要战略解决的基本性问题：事业问题( )： 企业如何管理市场份额。工程问题( )： 企业如何执行解决事业问题的方案。行政问题( )：企业应该如何架构以适应解决前两个问题的需要。
基于这三种类型的问题，他们将企业分为四种战略类型：1、防御者()。作为成熟行业中的成熟企业，采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段，努力寻求保护自己的市场地位。2、 探索者()。一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。它的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。3、分析者()。这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。它致力于有限的一些产品和技术，以质量提高为手段，力争超越竞争对手。4、反应者()。这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。
8、商业模式画布
《商业模式新生代》的作者奥斯特瓦德提出了一套叫“商业模式画布”的工具。这套商业模式画布包括4个视角：为谁提供、提供什么、如何提供，以及如何赚钱；9个模块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴，以及成本结构。
9、平衡计分卡
平衡计分卡，就是在财务、客户、过程、创新与学习维度分别设定指标，平衡管理的一套战略工具。用“共赢”指标来平衡外部与内部，用“因果”指标来平衡过程与结果，用“远近”指标来平衡短期与长期，帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者。
10、SWOT分析
SWOT分析，S（）是优势、W（）是劣势，O（）是机会、T（）是威胁。基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
通过对内部优势和劣势、外部机会和威胁的分析，产生四大场景，以及对应的四大战略的分析工具。这些场景和战略是：在“优势+机会”的杠杆效应下，采取增长型战略；在“劣势+机会”的抑制性场景中，采取扭转型战略，在“优势+威胁”的问题性场景中，采取多元化战略，在“劣势+威胁”的脆弱性场景中，采取防御型战略。
11、通用电气矩阵
通用电气矩阵是和波士顿矩阵类似的战略分析工具，但它有两个重大改变：第一，用“竞争实力”代替“市场相对份额”作为横轴，用“行业吸引力”代替“市场增长率”作为纵轴；第二，把四象限矩阵，拓展为九宫格。用这个九宫格矩阵能分析更加复杂的环境。做出动态的业务组合决策，比如发展战略、保持战略或者放弃战略。
12、波士顿矩阵
波士顿咨询公司的创立者布鲁斯以相对市场份额为横轴，市场增长率为纵轴，画了一个二维四象限矩阵图，把公司业务组合分为现金流业务、明星业务、问题业务和瘦狗业务。这样切分业务，不仅能看清业务和现金流的关系，更能采取发展战略、保持战略、收割战略和放弃战略，在动态中寻求最佳的业务组合和发展姿态。
波士顿咨询公司的创立者布鲁斯以相对市场份额为横轴，市场增长率为纵轴，画了一个二维四象限矩阵图，把公司业务组合分为现金流业务、明星业务、问题业务和瘦狗业务。这样切分业务，不仅能看清业务和现金流的关系，更能采取发展战略、保持战略、收割战略和放弃战略，在动态中寻求最佳的业务组合和发展姿态。
13、利益相关者分析（）
利益相关者是指股东、债权人等可能对公司的现金流量有要求权的人。管理学意义上的利益相关者（）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
14、竞争态势矩阵CPM
竞争态势矩阵（ ，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与IFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
15、波特价值链分析模型
波特价值链模型是指由迈克尔·波特提出的“价值链分析法”（ s Value Chain Model），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
16、标杆管理
标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。 [1] 标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆.17、SPACE矩阵
战略地位与行动评价矩阵（ and ，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合，又称战略地位与行动评价矩阵，从4个维度（FS财务维度、IS产业优势、ES环境稳定性、CA竞争优势），分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合，四个象限表示进取、保守、防御和竞争四种战略模式；
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素: 财务态势（ ，FP）和竞争优势（ ，CP）；两个外部因素: 环境稳定性态势（ ，SP）和产业态势（ ，IP）。这四个因素对于确定企业的总体战略地位起决定性作用。
18、3C战略分析
在制定任何经营战略时，只有将公司、顾客与竞争者三个关键因素整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能；
19、战略树
4个步骤制定企业战略，为什么存在、主张什么价值、为谁提供服务、如何判断成功；
20、BLM模型（ Model）
BLM 模型诞生于IBM，是华为的商业成功把它在中国发扬光大。BLM模型核心包括五块：市场结果（差距）、领导力、价值观、战略与执行。在BLM模型中，市场是所有规划的起点，而差距是这些规划的结果。事实上，领导力并不是组织赋予的权力，它更多是领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，能否带领大家不断地解决问题，对事物形成不断深入的洞察和剖析等等。它要求领导者有推动整个公司战略转型的能力。
21、华为的“五看三定”模型（VDBD）
它基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计，对企业战略的制定具有重大的价值。相对于其它战略方法论，它的效率比较高，能够帮助企业去发现未来机会。“五看”主要包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会点；“三定”即是定战略控制点、定目标和定策略。