〔转载〕警惕IBM挖坑埋人（续）

联想的“光荣”与梦想

        文/本刊驻京记者 董智超

2001年，杨元庆为自己和联想编织了一个IT服务的“美梦”，并用了3年时间努力效仿并追赶着IBM——IT服务领域的“老大”、所有从事IT服务的企业最具实力的竞争对手。然而，3年之后，联想和杨元庆却不得不承认，他们始终有一只“脚”徘徊在IT服务的大门之外，虽然做过种种的努力与挣扎，却终不得其门而入。

最后，联想的IT服务之梦不得不以失败告终。

画出服务联想“大饼”

2001年，时任联想集团总裁的杨元庆认为：“中国IT服务市场潜力庞大，预计市场总值将由2000年的8.4亿美元增加至2005年的64.8亿美元，年增长达50%。随着中国加入世贸，国内企业急切需要以信息化手段提高管理效率及竞争力，IT服务的需求将呈几何级数增长。”

实际上，吸引杨元庆的是IBM的IT服务业务所具有的盈利构架：以2001年第一财季为例，IBM服务咨询的费用与相配套的硬件服务器盈利相加，几乎逼近IBM总收入的80%。

于是在IBM“榜样的力量”鼓舞下，杨元庆为联想编织了一个“美梦”——转向IT服务，让联想从一家产品性的公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司。

2001年4月，联想提出向服务转型。在此后相当长一段时间内，IT服务被描述成“寄托联想未来的”业务。当时，联想为自己设定的目标是，IT服务业务三年后将占总营业额的10%左右。“联想要用三年的时间，以IBM为榜样，成为国内IT服务业的重量级企业，业务收入达到今天IBM的水平(当时IBM在中国的IT服务收入占总营收的20%以上)。”

作为一家自身缺乏咨询行业的管理经验的企业，联想选择通过收购、合资的方式组建全新的IT服务业务群。

2002年3月，联想宣布以港币5500万元现金加上联想企业IT咨询业务并购汉普咨询管理有限公司；当年4月，联想宣布投入现金人民币2333万元与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域IT服务；当年10月，联想宣布以总代价不超过2.2亿元港币收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司的重要业务及资产。

经过2002年一系列的商业运作，联想整合出一支金融服务团队，加上联想“嫡系”的政府与公共服务事业部、信息安全服务事业部、信息系统集成以及运营服务事业部等四大构件，联想搭建起来了IT服务业务“三纵四横”的布局。

如此迅速地扩张后的布局虽然看起来“圆满”，事实却是，联想IT服务部门的业绩远远低于集团期望值：2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。

必须注意到，联想并没有它想象的那么强大。在2000年提出这一计划的时候，它不过是家销售额20多亿美元的“小公司”，而IBM是千亿级的“巨人”。

而且联想也没有意识到，这个转型是个长期过程，不可能一蹴而就。在看似黄金遍地的IT服务产业领域，联想不仅没有实现向IT服务转型的理想，每年还额外增加数千万元的亏损。

事先就高估了自己，也把困难估计得太小，目前看来，联想转型失败是必然的。

汉普之痛

作为一家硬件企业的联想要向服务转型，必须跨越三大“门槛”：技术、咨询和软件。这三个方面中，尤以咨询的“门槛”最高。咨询的核心是经验，而经验又是需要相当长时间来积累的，面对稍纵即逝的市场机会，联想惟有通过收购的方式来换取时间。

联想收购国外的IT咨询企业成本比较高，而且本地化能力值得担忧。而当时的汉普经过1997年至2001年每年200%以上的业务收入增长后，已经成为国内最大的本土管理咨询及IT服务企业，已经成功为国内100多家企业进行了与信息化变革有关的咨询，为大约400家企业进行了信息化培训。经过比较，已经拥有一支专业的了解中国文化及掌握国际先进经验的管理人材队伍的汉普理所当然的进入了联想的视线。

2002年3月，联想入股汉普。

在控股汉普之后，联想对汉普的人事进行了一系列的调整：委派六位代表进入汉普董事局，负责参与公司重大决策，杨元庆出任新的汉普公司董事长，联想负责ＩＴ服务业务的高级副总裁俞兵出任执行副董事长，日常业务管理由汉普管理层独立进行，原汉普公司总裁张后启出任新公司总裁。

同时，联想总裁杨元庆给掌管IT服务的高级副总裁俞兵下了一道军令状：“2002年IT服务的收入达到1.5亿元，到2002年要占到整个营业额的15%，为90亿人民币。”也就是说，联想集团计划3--5年内将其销售额提高到600亿，服务要成为联想的业务支柱、利润支柱。事实却与联想的预想相去甚远，2002年4月至2003年3月，联想的IT服务亏损6140万港元，而汉普也只完成年初目标的一半，亏损近4000万。当时，有业内人士估计，“在未来还可能继续亏下去”。

更为可怕的是，汉普的内部有人担心，随着业绩的下滑，汉普将渐渐失去张后启领导时代的张扬与激情，影响力日渐式微。时至今日，事实证明这种担心是不无道理的。

2002年12月，张后启向外界公开透露，“因为身体的原因，向新汉普公司董事会辞去总裁职务”。据知情人士透露，张后启当时的主动离开很有可能是因为他的处境十分尴尬，联想在进行了资本运作后，就开始了对汉普的高层人事进行了调整，介入了汉普的经营和管理。

　  张后启“隐退”后，不少汉普的老员工开始纷纷离开。据一位当时离职的汉普员工介绍，张后启走下前台后，汉普在理论创新方面，几乎没有任何举动。控股汉普以前，联想在IT服务上存在很多问题，而对于汉普，他们也没有能实施一个适合发展的战略。不少张后启的旧部开始对联想“新政”感到迷茫，找不到方向，导致大批业务骨干相继离开。

如今，国内的IT服务业非常不看好汉普。有业内人士指出：“汉普这两年几乎没有接什么单子，仅存的几个客户对他们的服务还相当不满意。虽然几年来公司的流水有上升趋势，利润却一直没有到来。”另有某著名公司的分析师说：“汉普在国内做砸了几个大项目，名声已经大不如以前了。”品牌可以说是从事IT服务的企业的一大“命脉”，牌子砸了，接单当然更加困难。

    有原汉普高层向媒体透露：“3年后的汉普已是今非昔比。老将基本走光，从无数个项目中积累起来的经验也流失殆尽。现在的汉普基本上成了大学毕业生练手的地方。在原汉普总裁张后启走后，公司一直陷入混乱，作为咨询公司核心竞争力的知识库也一直没有建立起来。”

　　在与IBM角逐华为外包业务中的落败，就是证明汉普落魄的最好注脚。华为对汉普的超低报价做出的评价就是：联想是外行，这个价格根本做不出来。此次竞争最后以IBM中标结束。

联想、汉普沦为IT服务领域的“外行”，对IT服务行业充满幻想的联想与联想IT服务布局的重要组成部分汉普，却落得今日下场。

到此时，杨元庆也不得不承认“IT服务的文化、组织结构跟联想所认定的应该不同。”那么IT服务的文化、组织结构到底应该是什么样的呢？

IT 服务的逃亡家

在过去的3年中，杨元庆与联想一直努力试图改变联想在大众眼中“PC厂商”的角色，希望以全新的“全方位IT服务提供商”形象出现在众人面前。这3年中，我们清晰看到的是，IT服务与联想主营业务在发展规律、业务模式、管理体制及发展阶段上都存在较大差异，这块业务从未摆脱过亏损的尴尬境地。

2004年2月，联想的新战略公布：联想只保留PC和手机作为重点投入业务，IT服务被划为第三类业务——IT服务注定将以某种方式从联想剥离。

2004年7月28日，联想以股权置换的方式作价3亿元人民币将IT服务业务彻底出售给亚信科技，联想效仿IBM的“IT服务美梦”终于破灭。

柳传志曾毫不避讳的承认，联想在投资互联网和IT服务的多元化战略上的失误。

究竟是什么让这位中国IT业界的“老大”在IT服务市场上“吃瘪”呢？

事实上，几乎和联想同时步入这一市场的神州数码还在苦撑局面，转型近3年，而服务业务在其全部业务中的比重至今不过10%；北大方正自从2003年10月宣布进入IT咨询以来就未见下文；同样曾经在2003年把服务列为转型方向的浪潮近来也不再过多提及服务。其他小企业有的干脆已经消失，有的则回到了分销、系统集成的老路上。

“IT服务”为什么会成为仅仅停留在国内IT企业嘴上的口号？进入IT服务领域那么艰难吗？

    与“蓝色巨人”IBM相比，在IT服务领域苦苦挣扎着或是挣扎过的国内企业看起来虚弱、无助的象个“孩子”……