随记：关于团队管理的思考

前言

今天一大早CTO就找我谈话，主要是为了转正的事。没什么准备啊，就随口做了下总结，和CTO聊天总有一种被打鸡血的感觉。从他的话语中透露着对我的非常高的期望值，这真让我压力山大。不过只字没提“钱”的事，哈哈，有一句话说的好“好的老板和你谈钱，坏的老板和你谈情怀”。这个老板到底是好是坏我还不好太早下结论，但有一点是可以肯定的，职场如战场，CTO能在阿里蛰伏十一年，绝对是个对现实看得比较透彻的人。如果我翻了船，出了错，那肯定是没有什么情面好说的。所以小心驶得万年船，自己的工作必须保质保量，不能出大的纰漏，也不能给别人找借口。当然最重要的一点，人不能为了赚钱而活，创业失败之后，我努力的方向转移到自己的见识和能力的不断提升。为此，我必须严以律己、不断提高自己，提升自己各方面的能力、积累经验，才能在未来适应更大的挑战，做很牛��很牛��的人。

提炼四个要点

细细回想，今天的谈话里有四点非常重要：

培养全栈视角

培养全栈视角——如何成为CTO的代理人。当上管理层绝对不能再只专注于技术提升，如何搭班子、如何把团队高效运作起来、如何和其他团队进行合作等也变得非常重要。夫子云：“学而不思则惘，思而不学则怠”，我对自己的定位一直都是全栈，看了这么多领域的书，我的见识应该在同龄人属于中上。但是很多知识和理念在运用到实际的场景里才能真正被掌握，这是一个很好的机会。在这里 我的才华和抱负可以尽数施展。为了实现这一点，读书计划不能荒废，床头柜的书堆得越来越高了，不能再放纵自己推延下去了。我选择的道路注定不平凡，那我必须忍常人所不能忍，做常人不能坚持的事。每个人都有拖延症，要战胜自己的惰性，逆流而上！成功的道路从来都不拥挤，因为真正肯坚持的人不会太多。

带得好队伍

现在团队虽然很小，但3个人的团队是一个很好的起步。带好小团队才能驾驭大团队。做好团队管理，首先要了解团队成员每个人的性格、能力和意愿，什么样的人应该做什么样的事，什么任务应该交给什么样的人，心里要有数。如何把团队成员的积极性调动起来，退堂鼓和抱怨不能有，就算有也不能在下属面前表露出来，一个团队如果主心骨都动摇了，则必败无疑。结合我现在实际的场景，我觉得每个人的潜力都是无限的，就看有没有人帮他们压一压，在后面推一把。CEO有一句话说的很好——“潜力是逼出来的”，我相信每个人都能做得比昨天更好。但也要控制一个很好的度，弦太紧了容易崩断，要维持一个长远的、可持续增长的节奏是一个很深的学问。在平时践行的时候，要一日三省，和昨天比较，向明天期望。

抓重点，分主次

培养大局观，抓重点，分主次。一个团队的精力是有限的，每个时期都有自己最重要的事和重要但不紧急的事，应该分的清楚，别本末倒置。公司目前的阶段重心应该花在业务增长上。对于软件部来说，如何更好地支持现有的业务规模，适应未来1年乃至3年的业务增长。这是一个架构师在设计之初就应该考虑的事情。在目前的阶段，开发提升效率的平台，别的团队没有精力做，但作为理念的发起者，我不是等着别人有时间去做，而是自己带头去做。我有前端、后端乃至客户端的技术基础，只要有意愿，没有什么东西是不能去尝试的。既然大家没有意识到这个工具的重要性，那我就做出点小成果给他们看，进而得到他们的认可，然后调动其他团队的资源完善这个项目。

学会规划

学会规划。做为前端部门的主管，应该有部门三个月乃至半年的具体规划，一年的大致规划（三年就算了，不一定在这个窝里呆到那个点，哈哈）。这个规划我可以画个思维导图，然后做起来。

• 业务线：首先是weex一期和二期工作的进展，配合做正品控全链路优化、然后是沃朴后台整体风格上的升级，接着是企业服务的weex化升级，AC后台的重构任务，第一年完成前端项目的大一轮洗牌和翻新。
• 技术线：团队博客搭建、技术周报制度推广，技术分享迭代，技术专栏推广（好的技术分享和积累应该是对外的、可推广的，绝不是像武功秘籍一样堆积在”藏经阁”里，那样的知识容易固化，失去与时俱进的活力，而且知识本身就存在局限性）