《管理篇》。
主讲老师大脑营行创始人苏引华。
不懂做管理只能累自己。接下来分享一个设计组织架构的具体操作步骤。
·第一步，老板需要列出公司的业务产品和部门，和前文中给出的印刷公司的组织架构图一样。老板列出公司所有的部门和岗位，全部放在总经理下方。企业的组织架构设计应该以事为中心，因事设岗而不是因人设岗。很多企业设立岗位是因为已经有了人，所以设了一个公司根本不需要的岗位。建议老板在设计组织架构时忘掉公司已有的人，把公司的业务放在第一位。
·第二步，从业务价值链出发。根据业务流程、客户群、人才资源进行部门设定，可以合并也可以拆分。列出全部岗位后开始进行合并同类项，把同一性质的岗位合并在一起形成部门。
在企业没有建立系统，管理成熟度较低的情况下，一个人的管理幅度在6-8个人，如果人数超过管理幅度的限制，管理水平就会下降。管理者的体力精力会严重不足，最终导致无效管理，企业发展到一定规模就会人浮于事，效率低下。此时需要进行改革，改革的第一步就是组织架构的重构，否则就会职责不明，分工不清。
·第三步，随着公司规模的改变，组织架构也要不断的优化重构。设计组织架构时，既要严谨又要保持一定的弹性，以适应公司战略规划的调整。组织架构图可以设计一年的，3年的和5年的，因为市场环境和公司战略会不断调整。组织架构也要因时制宜。
→一、初创期。公司初创期员工的人数较少，业务也相对简单，也许只有三个岗位，即总经理、业务员和生产员。所以组织架构也很简单。
如图所示，此时的组织架构为扁平式结构，总经理负责公司的人员管理和业务拓展，是公司唯一的管理者。这个阶段老板只做一件事，那就是所有的事：业务员负责公司的业务对接和产品销售生产员，负责公司的产品设计和生产制作。
→二、成长期。公司从初创期进入成长期，员工人数逐步增加。如果还是由一位总经理负责全员的工作，显然会阻碍公司的发展，因此需要设立部门，由各部门经理，负责部门工作和人员管理从而减少管理幅度提高管理质量。
如图所示：成长期的公司规模较小组织架构相对比较简单，只需要设立销售部、生产部和财务部即可。这个阶段老板负责公司战略的制定和落地，通过管理层次的增加。老板有了三位得力的助手工作会相对轻松一些。
·销售部负责公司所有的业务工作。销售部经理对销售员进行统一管理，对公司业绩负全责。生产部负责公司所有的产品生产及质量把控。生产部经理对生产员进行统一管理对产品负全责。和初创期公司相比成长期公司的业务量明显提升，因此组织架构中增加了财务部专门对公司的资产进行统一管理与核算。
财务部至少设立两个岗位，即会计和出纳分别管理公司的账务和现金。
