作者：MoWork
IBM《重塑专业化企业﹣从根本上再造企业及行业》一文，指明了企业专业化发展的道路。这个观点对于当下中国制造业犹为重要。
2004年，IBM在全球范围内开展了一次包括中国企业家在内的 CEO 调查，在回答什么才是促使企业在当前世界经济环境中取得成功的关键要素时。1450名被访问的 CEO 给出了相似的回答：差异化，快速反应和高效率， CEO 们认为在当前的环境中，未来成功的商业模式必须同时具备上述三个属性。强而有力的差异化价值主张是实现增长和盈利的关键，同时组织必须能够感客户和市场变化并快速做出反应，而且能够以灵活方式调整成本结构和业务流程，以保持生产率和降低风险。
过去，由于外部环境条件的限制或公司战略意识的局限性，许多公司无法同时兼顾差异化，快速反应和高效率，而只能围绕其中某一个要素构建业务模式，对多数中国企业而言，由于处在全球行业价值链的底层，价格竞争的压力常常使他们无力提供高度差异化的产品或卓越的客户服务。企业因此不得不选择某一折衷方案。今天的情况不同了：信息和通信技术的发展使这个世界变得越来越小。企业的运营和财务状况越来越透明，企业之间的协作风险日益降低。地理位置和距离的影响正在逐渐减弱，不同地区，不同国家的企业间的协作变得越来越容易。全球企业活动能够实现比原来更强大和广泛的功能，最明显的例子是寻找供应商的工作变得简单，企业可以通过网络找到最符合业务需求的供应商并与之快速建立联系。毫无疑问这些变化同样在中国发生着。
新的经济环境要求企业重新设计商业模式，兼顾差异化、快速反应和高效率三大关键要素。然而，从战略角度看，多数中国企业尚未意识到重新设计商业模式的紧迫性。他们对于企业的性质以及成为行业领先者应具备的特质仍持传统观点。过低估计了过去十几年间世界经济环境的变化对其所属行业竞争态势的影响。由于长期依赖"硬连接"的业务能力和技术基础设施。组织结构日渐庞杂的中国企业渐渐失去了高效运行的能力，在这种情况下，调整商业模式是一件极其冒险、昂贵和耗时的困难工作。另外，许多大中型中国企业缺乏聚焦，试图在很多业务领域都实现最佳，结果各部门成了一个个业务孤岛，整个企业到处都是重复的活动。
当前经济对成功企业的要求
CEO们的观点：
● 差异化的新产品和新服务，将最有助于公司的增长
● 产品开发中积极倾听客户的声音和缩短开发周期，会为企业带来增长
● 降低成本和增加销售额，同样是企业关注的重要目标
构建专业化企业
IBM对国内外各个行业的最佳实践进行了大量的比较研究，发现成功的组织正在通过重新组合企业的最佳能力来重新定义商业模式，这些企业首先将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功能培育专业化能力，对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能，则由外部的专业合作伙伴来实现。
IBM将采用这种由内外部专家装配而成的商业模式的企业称为专业化企业。成为专业化企业可帮助 CEO 们摆脱前文提到的尷尬境地，而无需在差异化，反应快速和高效率之间做出折衷的选择。有理由相信，专业化业务模式将从根本上重新塑造21世纪的企业和行业。内部专业化通向业务组件化之路。
伴随着信息技术和管理科学的进步，企业的经营发生了根本的转变，商业模式设计也进入了一个最新阶段。在过去三十到四十年间，企业的商业模式设计连续渡过了三个内部专业化阶段。
内部专业化演示
全数字化技术助力企业专业化
习近平总书记在深圳经济特区建立40周年庆祝大会上的指示：“要围绕产业链部署创新链、围绕创新链布局产业链，前瞻布局战略性新兴产业，培育发展未来产业，发展数字经济”。
对于企业来说，产业链、创新链、新型产业、未来产业、数字经济的要求是一脉相承的，就是成为高质量发展的新型企业组织，也就是IBM所定义的专业化企业：通过重新组合企业的最佳能力来重新定义商业模式，保留企业能赢得最大竞争力的核心业务，并且围绕这些业务功能培育专业化能力，其他业务功能则由外部的专业合作伙伴来完成，IBM把这种由内外部专家装配而成的商业模式的企业称为专业化企业，IBM在有些地方称其为组件化企业，类似搭积木来建构各种造型的方式，基于市场需求变化动态组合内外部的专业能力和资源。
伴随信息技术和管理技术在企业应用的进步，企业的商业模式进入一个全新的阶段，生产经营活动在内部通向业务组件化，外部利用产业链资源形成的行业价值网络，IBM把企业的专业化道路分成三个内部专业化阶段，和企业专业化从内部发展到外部阶段。
MoWork认为，IBM所定义的专业化或组件化的企业商业模式，是以降低交易成本为目标的企业数字化转型方法论。消费互联网是普通公共知识内容传播的时代，而产业互联网是专业工程知识内容链接的时代，专业化和组件化是未来产业互联网发展的必然趋势。产业互联网的破局就在眼前。
一、内部专业化第一个阶段：业务单元活动的优化
当企业围绕业务单元进行优化的时候，业务活动被分解到企业中不同部门负责和执行。业务部门都各自为政，各自努力做好自己的工作，而企业层面可以看到许多部门同时重复开展了大量的类似工作，部门之间缺乏相互协助和知识共享。
彼得.圣吉《第五项修炼》中的啤酒游戏的模拟中，揭示了企业在这方面面临的许多问题：由于被切割的局限思考，每个业务单元都在努力扮演好自己的角色，独立地做出他们自己认为“对”的决策，而当问题发生的时候，通常会倾向怪罪于部门外的某些人或者事情，自以为的“正确”和努力，却把企业的经营推向糟糕的局面甚至是深重的危机。
MoWork的数字化协同业务单元，将企业原来分立各部门的业务单元协同化，与该业务单元相关部门的人员邀请加入协同应用场景：
1、部门之间相互协作和知识共享。
2、各部门被切割的局限思考，通过业务流程的数字化演练（数字沙盘），得以相互补充，各部们达成统一共识。消除各部门自以为“对”的决策。
MoWork：业务单元优化
二、内部专业化第二个阶段：业务流程优化
很多企业在认清业务活动优化的缺点后，开始了流程的优化。流程是企业自动化的起点，流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，各自为政、协调复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。
整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决在传统以职能为中心的管理模式下企业面对新的环境产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。流程优化的主要途径是往往采取以下措施：1．取消所有不必要的工作环节和内容；2．合并必要的工作；3．程序的合理重排；4．简化所必需的工作环节。
MoWork：BPM流程中心管理和不断优化
三、内部专业化的第三个阶段：业务组件
企业开始优化企业级的决策整合跨企业的业务活动，以便实现规模效益。企业将过去分散的业务功能集中在一起，包括如采购、财务、人事这类的业务支持功能和如销售渠道管理、跨部门销售和产品捆绑等业务运行功能，尽量减少不必要的重复活动，业务的整合将企业转变成一个个业务模块组成的网络，每个模块中包含了一系列彼此关联的活动，每个业务模块都在组织中发挥独特的作用，同时又可以作为单独实体运行，我们可以把这些模块称为“业务组件”，业务组件是一个企业的基本构成单元，彼此松散地连接。
MoWork结构化的业务组件，自定义（零代码开发），自由组合（搭积木），企业可以根据市场快速变化的需要，在内部快速组合不同业务单元，共同完成客户项目。
MoWork：ADOS各种专业化的业务组件
最终，企业变成一个以绩效为中心的网络化“联盟”。
企业内部专业化的三个阶段，第一阶段是业务单元的优化，第二阶段是流程中心再优化，即多个业务单元之间协作的优化，最后所有业务优化完成后，形成第三阶段的业务组件。表面上都是企业的基本业务职能单元，而本质由于三者所处的企业的结构是完全不同的，所以他们发挥业务职能和开展业务活动的方式是不同的。
MoWork：以绩效为中心的网络化“联盟”
企业实现组件化之后，企业内部松散连接的业务组件赋予了企业相当的灵活性，组件化企业可以通过行业网络与外部合作伙伴进行低成本的协作，无论对方是独立的供应商还是其他大型组织的对外部门。
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