11月8日，2022年胡润百富榜发布，农夫山泉创始人钟睒睒以4550亿身家再次登顶，创造了二十多年来中国首富身家的最高纪录。
这个曾经给娃哈哈老板宗庆后打工的人，如今彻底抢了老东家的镜，成为全中国最会卖水的人。在农夫山泉240亿元的营收中，农夫山泉包装饮用水独占60%，近几年毛利率稳定在 55%以上。
“农夫山泉有点甜”的洗脑广告语早已传遍大江南北，但钟睒睒这位背后大佬却一直低调得难寻踪迹，甚至在两度成为首富之后，还让大众觉得陌生。
外界称其“孤狼”，钟睒睒也直言不讳，“我就是一个独来独往的人，同行们在干什么、想什么，我根本就不管”。
的确，“孤狼”钟睒睒从来不走别人的路，在供应链管理上也是如此。
正如经典广告词“我们不生产水，我们只做大自然的搬运工”，农夫山泉的供应链网络就像一个极其高效、精准的“搬运工”，支撑其连续十年（2012-2022）保持国内包装饮用水产品市占率第一的地位。
掌链《首席供应链官·大咖拼图》第十七期，从“孤狼”钟睒睒的犀利观点说起，盘点农夫山泉以“科技+管理”为核心的供应链管控进化史。
一、供应链计划系统：科技赋能，整链优化
在聊到科技的时候，钟睒睒曾说“有足够的技术积累，才能够快速进入新的领域”，农夫山泉的供应链管理，正是在有了科技加持以后，实现了迅速腾飞。
农夫山泉CIO胡健曾透露，2004年到2007年，农夫山泉的销售额一直维持在20亿元，增长极慢，但是从2008年起，却每年以30%-50%的速度增长，到2016年实现接近120亿的营收。
农夫山泉实现利润增长的秘诀就是信息化的现代供应链及物流保障体系。
（1）大数据驱动成本管控
在某次采访中，钟睒睒谈及他对饮用水行业的看法，他认为中国饮用水行业是劣币驱逐良币的行业，很多利益群体利用城市自来水进行低成本的竞争，而用城市自来水制造纯净水最大的好处就是低成本。
“孤狼”钟睒睒决心改变这一状况，一直强调“天然水”概念，在水源地建厂，水源地灌装。但如此一来，降低包含运输费用在内的供应链成本，就成了农夫山泉实现利润增长要面对的重要问题。
对此，钟睒睒可谓是从头布局。早在1996年，农夫山泉刚建立便形成了包含千岛湖、长白山、丹江口、万绿湖等在内的十大水源供给基地。
在地理位置上临近珠三角、长三角、成渝、湖北、京津冀这五大消费腹地，实现分布式产能就近区域供应，有效缩短运输半径，减少产品从生产线运送至货架的时间，控制物流开支，提升整体供应网络的运行效率，从而实现高毛利率。
2011年，农夫山泉与技术团队SAP合作，开始共同开发基于“饮用水”产业的运输环境数据场景。研究如何根据不同的变量因素来控制物流成本。
利用大数据收集工具，SAP团队和农夫山泉团队将高速公路的收费、道路等级、天气、配送中心辐射半径、季节性变化、不同市场的售价、不同渠道的费用、各地的人力成本、甚至突发性的需求都纳入了场景研究。
农夫山泉把全国的水源地、办事处和配送中心整合成一个动态网状结构，进行即时管控，计算出一套最优的仓储运输方案，使各条线路的运输成本、物流中心设置最佳地点等信息及时呈现。
SAP团队还推出了创新数据库平台SAP Hana，把同等数据量的计算速度从过去的24小时缩短到了0.67秒，几乎做到了实时计算结果。
有了强大的数据分析能力做支持后，农夫山泉近年以30%-40%的年增长率极速发展，根据农夫山泉招股书，2017年-2019年，农夫山泉包装饮用水的毛利率分别为60.5%、56.5%与60.2%。
换句话说，以每瓶矿泉水2元的单价计算，农夫山泉一瓶矿泉水的毛利就达1.2元，堪称是“印钞机”式操作。
（2）仓配一体，精准高效
记者出身的钟睒睒谈到钱时曾说，“我既不管财务也不懂财务，我就不知道有多少钱，也不知道要怎么投入。我像银行一样，谁做得好，谁的知识产生率大我就给谁。”
这可能也是他对于供应链管理工具的态度。
2010年，供应链管理都还是个新词，“孤狼”钟睒睒的团队已经用上了供应网络规划工具 LLAMASOFT，进行产能规划、仓储布点规划和发货路径优化
图片来源：Trip.com
在使用LLAMASOFT之前，农夫山泉了解终端零售情况主要靠大量的经销商，但时效无法保证，而且销售情况随时可能发生变化。
“华北往华南运，运到半道的时候，发现华东实际有富余，从华东调运更便宜。但很快发现对华南的预测有偏差，华北短缺更为严重，华东开始往华北运。此时如果太湖突发一次污染事件，很可能华东又出现短缺。”
这样的大区间的调运不仅带来高额运输成本，还可能导致某些地区供不应求，而某些地区却产生了较大库存。
运用了网络规划工具后，农夫山泉实现了对于终端销售情况的实时监控，城市仓从 20 多个减少到 5个，仓配效率进一步提升。
（3）需求管理，化被动为主动
2011年，LLAMASOFT使用一年后，农夫山泉又引入了民企极少关注的供应链计划系统JDA，致力于实现需求预测、协同计划、补货计划等业务信息化。
很多不懂行的企业会认为，供应链离市场和客户那么远，它怎么可能预测需求呢?
其实，前端市场的业务人员所获得的经验更多是感性和碎片化的，所以准确的消费品预测不是跑市场跑出来的，而是依靠数字工具分析出来的。
图片来源：农夫山泉官网
使用JDA供应链计划系统之后，农夫山泉不再依靠全国各地办事处提报1+3月销售预测模式，改由生产管理部门按历史数据做统计预测、办事处进行调整，使用调整之后的12个月的共识预测驱动供应链计划。从此化被动为主动，开始高屋建瓴地进行需求管理。
二、供应链市场统筹：管理跟进，全速运转
纵观农夫山泉的供应链进化史，除了科技加持以外，“管理”是其隐含的另一条发展线索，供应链计划系统到位了，没有合适的人执行终究是无法运转。
（1）从渠道走向终端：抓住经销商
对于销售，农夫山泉的策略一直是从终端抓起，不寻求掌控多级销售渠道，而是重点管控好直接交易的经销商。
管理经销商的艺术并不在于简单的压货，占用资金，农夫山泉希望和经销商建立良性共赢关系。为此，农夫山泉将经销商的KPI从主要考核进货改为主要考核出货。
2010 年，农夫山泉也同步推动经销商管理系统，包括上单管理。依靠返点奖励等激励政策，在 2016 年，农夫山泉的渠道库存准确性达到 95%(SKU 级别)，同时还可以监控到批号层别。
（2）供应链专职专管：建供应链市场统筹部
钟睒睒曾谈到“科学，它很特殊的就是反复比较，反复比较才叫科学。”在进行供应链管理职能的探索上，农夫山泉在“反复比较”中走出了一条科学的道路。
农夫山泉刚推行供应链计划管理系统时，没有全职专业的需求计划经理，也没有集成的供应链管理职能，只能走老路子，生产部、销售部、业务员各干各的，效率低而且经常出错。
2013年，CIO成为了农夫山泉的供应链管理业务员，主攻统筹规划，系统导向，但很快就暴露出业务细节不熟的弊端。2014 年，此项目的领导换成了物流部总监，他们固然十分熟悉业务，但没有IT能力，无法领导以抽象思维和逻辑思考为主的计划规划类项目，
数月之后，农夫山泉终于决定，成立全新的供应链市场统筹部，整合销售部门的需求计划职能、生管部门的供应计划职能和物流部门的补货计划职能，成为专管供应链的统一职能部门。
（3）市场驱动供应链，物流末梢社区自提柜
在农夫山泉供应链进化的过程中，“市场”两字一直被放在核心地位。因
为供应链管理希职能不仅仅是供应链计划能力的整合（产能规划、仓储规划、物流路径规划、需求计划、主生产计划、大宗物料需求计划等），更重要的是关注生产端与市场端的协同。
这种职能架构要能整合所有的计划职能，同时也将计划职能与执行职能分离，为供应链市场统筹部总监提供更多参考，助力进行整体、前瞻性的规划，而不是事后的响应调整。
图片来源：Wikimedia
2019年，农夫山泉的“芝麻店”新零售计划开始加速进行，成为其深入市场的又一举措。
“地下停车场自动售卖机”都被升级为“农夫山泉芝麻店”，每台机器由农夫山泉支付3000元/年的费用（包含场地租金及电费），农夫山泉自身进行自动售货机的运营和维护工作。
据悉，农夫山泉至今在全国布局已超过3万个芝麻门店。
编辑：老八