零售是满足顾客需求的业态，这与所有输出产品的行业一致，都在满足客户或用户所需。这是一种常态和常识，事实上也没有错。然而完全以用户需求驱动业务，可能会出现两个结果，一是塑造了镜中我，用户需要什么就提供什么，零售店成为了别人想要的样子，最终产品和服务归于同质化。二是由于第一条，为了保证用户需求和市场份额，将资源完全匹配给成熟业务，忽视了创新和满足未来需求，导致自身竞争力减弱或失败。
镜中我效应很容易理解，它的本意是指个体的观念是与他人交往中塑造的，对自己的认识是其他人对自己看法的反映，所有的自我感觉，是他人的思想和态度决定的。因此当一个零售店不断接受顾客反馈：需要某个单品、品牌和类别时，就不自觉地构建了顾客需求，也就是说其商品结构是由顾客的思想和态度主导的。
这个结果无疑是有逻辑推动的，如果一个零售店不能满足顾客需求，店铺就生存不下去。但也因为这样的状态，其提供的商品和服务就容易陷入同质化，竞争对手也可能采取同样的动作，形成了大致相同的品类结构和相关服务，以及透明的毛利上限和成本模式。如果同处一个商圈和维度，就提高了竞争难度。
现在理解差异化的重要性不是难事，做好差异化相当于提高毛利率和盈利能力，但差异化不是多元商品简单组合，其仍离不开顾客需求的反馈、并通过构建假设并验证需求，最终使之成为能满足需求的商品和服务。事实是，此需求反馈与镜中我反馈是不同的，要设置一个前提，就是挖掘潜在需求而不是当前需求，从未来目标反推当前行为。因此满足顾客需求，要区分是当前的还是未来可能的。
然而，同质化阶段虽然导致竞争升级，但毕竟已存在一定的顾客群体，而且运营体系中的资源、资金、供应链、流程和团队都是围绕这个群体设计的。社区超市就有固定的居民，销售额和复购率也相对稳定，业务越稳定和管理越好，反而更难为未来需求改变，此时做大的经营变革并不容易。社区超市已经习惯听从顾客意见，追踪竞对动态，资源也会倾向利润更高和功能更好的商品，比如选择供应商提供的商品和费用支持，反而忽视了顾客想要的。
顾客需求形成的市场份额，限制了零售店的资源分配，一般实体店也不具有更多资源。新需求和潜在需求往往市场很小，缺乏增长性和盈利能力，而且这些需求也可能是假象，甚至影响现有业务和服务，这个情况在很多传统业态中出现过，结果就是很多年一成不变或者丧失转型机会。
在零售进化史中，真正颠覆商业模式的情况并不多，一旦出现就是有巨大影响的。沃尔玛兴起于上世纪60年代的折扣零售模式，其提供的服务质量和选择范围，颠覆了高端零售的传统标准，本质就是成本结构的颠覆。比如传统百货店商品毛利率是40%，一年周转4次，沃尔玛等折扣零售模式是低毛利高周转，毛利率是20%，一年周转8次，虽然回报率差不多，但却更快占领了市场。
近几年类似的情况是新零售，但新零售没有取得零售折扣模式的成绩。一是因为当年折扣模式，锁定的是蓝领阶层家庭而不是高端零售客群，有时代红利的机遇，解决和满足的是未来需求。而新零售虽然利用了新技术和算法，但本质没有解决好需求的问题，只是改变人的消费习惯和转移消费，都是既有的消费市场。另一个原因是脱离了零售本质，大多数是以互联网思维做零售，又缺乏零售经营能力和长期思维。
颠覆模式的需求满足只有很少数能做到，在当前生态中这类创新和投资也在萎缩。但是同质化更没有前途，适度地将既有资源重新分配，以终为始测试和挖掘顾客潜在需求是必须的。关键点是，挖掘潜在需求的假设验证，并不是折扣零售模式和新零售的颠覆状态，是在既有门店做延续创新，是可以允许一定废弃率的。
市场的大小、增长性和盈利能力也在这个过程中得到结果。最好的方法是将这块测试需求的业务独立出来，不见得是展示陈列的独立，而是独立出一块资源予以扶持，这样无论是挖掘需求、选品和供应链，团队以及其他支撑资源，也会自主生成且不占用原有业务系统。超市重塑品类结构和便利店开发鲜食，重塑供应链打造自有品牌，都需要这个基础。#灵兽山商业笔记#
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