本文作者 | 经韬纬略智库
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先入为主，凭自己印象用人
凭印象用人的原因往往是管理者对自己十分自信，或者说感性占了上风，凭借自己对某些下级员工良好的印象而重用他，这是管理者的一大忌。
凭印象用人常常使得一些巧言令色的小人有可乘之机。他们对自己的直接领导唯唯诺诺，投其所好，让领导觉得这个人用起来很合自己的心思。因为没有哪位领导喜欢用不好用的人。领导往往在自己的头脑中盘算：“甲最听话，乙不行，总是跟我作对。”在遇到较为重要的事情时，自然就会把事情交给甲做，对于甲是否真的比乙更胜任这项工作，领导就说不清了，反正印象中甲比乙好用……作为管理者，凭印象用人常常使自己被蒙在鼓里，重事物表面而忽略事物的本质。久而久之，会使一些人争相投你所好，在你感觉形势一片大好之时，实际上已埋下了很大的隐患。
人有私心是非常正常的事情。但是在选才中，就要公私分明，不能感情用事。因为人才是直接关系到整个公司成功与否的关键。把私心用在工作中，不但会误事，还有可能造成重大的损失。所以，不妨用一颗宽容理智的心平静地面对身边的人和事，将私心抛开，用一份公道来对待天下的贤才。
做一个合格的管理者，在任用人才时千万不能把个人的恩怨掺杂其中。比如某人曾得罪过你，你在提拔人才的时候就打压对方，给他“穿小鞋”，把选才的原则抛到一边。你可能为个人的利益而一时得逞，但长久下去，受到损害的是整个公司，到头来也会坑了自己。因此，为了事业的发展，管理者在任用人才时一定要有大公无私的精神，否则就会埋没人才，于公司和他人不利。
那么，在用人上怎样做到大公无私呢？春秋战国时期，齐桓公任用管仲称霸的故事，就是一个生动的例子。
管仲为齐公子纠的师傅，鲍叔牙为齐公子小白的师傅，后来公子纠与公子小白争夺王位，公子纠派管仲带兵杀小白，小白受伤装死而得以逃脱。后公子纠失败而被杀，小白立为齐王，为桓公。桓公对管仲恨之入骨，必欲杀之。鲍叔牙与管仲为少年时的朋友，深知管仲是一个人才，于是劝齐桓公说：“主公如果只想把齐国治理好，那么用我和高溪就足够了。但如果您想称霸中原，则非管仲来不可！”桓公听了鲍叔牙的话，不计前仇，任管仲为相。后来管仲辅佐桓公，实现了霸业。
每个人都有一些和自己“谈得来”、“对脾气”的人，与这些人会有更多的“共同语言”，自然就会和这些人关系密切。这是人之常情，无可厚非。但这种感情决不能掺杂到管理者的工作中来，尤其不能以自己的印象来选人用人。那么把个人的印象混入到工作中都有哪些坏处呢？
1.耽误了工作，让本该完成的工作没有完成
如果管理者按照自己的印象用人的话，他选择的就是他喜欢的类型，而很可能不是职位需要的类型，致使这个职位上的人形同虚设，应该完成的工作得不到有效的完成。
2.可能导致员工之间的不合
因为管理者有失偏颇，那些工作出色的员工得不到应有的使用与奖励，甚至还会受到惩罚，他们会心理不平衡，那辞职就是他们的唯一选择了，谁也不愿意做个受气的人。
3.员工们可能忙着阿谀奉承管理者，而不是努力工作
工作出色的人受到不公正的待遇已经给了其他员工一个警示，他们的目标自然会从对工作的热情上转移到对管理者分析的热情上。有很多这样的单位，每天都会出一个员工来做“管理者晴雨表”，分析和报告管理者这一天的心情动向，进而向其他员工作报告，员工们就会采取一些消极的方法来进行对抗，工作的效果可想而知。
刘邦很有自知之明，他知道自己不是全才，在很多方面不如自己的员工。他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些在某些方面比自己能力更强的人。而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的品格和能力。
通常在管理实践中，管理者会不自觉地把比自己差一点点的员工招聘为自己的下级员工。用比自己差的人是人类共同的一个特质，这样可以方便他自己管理，又十分安全。他们在选择应聘者的时候，往往以自己为标准进行衡量，结果人越招越差，越差越招。在提拔副手的时候，人们也喜欢找一个能力比自己差的人做副手，副手也找一个能力比他差的人做部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，结果造成他自己成为部门中最忙、最累的人。
作为一名管理者，不能凭印象用人，要乐于用比自己强的人，以他们的才华铸就自己事业的辉煌。
对管理者来说，要想真正做到识人，就要做到：观其行，听其言，品其性，辨其心。
观其行：一个人在特定的思想品德、道德情操支配下表现出来的行动，别人都能看得一清二楚。管理者通过察言观色来揣摩对方的行为，可以捕捉其内心活动的蛛丝马迹，以及探索引发这类行为的心理因素。
听其言：语言能充分展示出人的职业、身份、知识水平。管理者根据一个人每天的谈话，能够判断出他每天的工作业绩、效率，更能了解他的情绪如何。张口说话，就是在为自己画像。
品其性：不同的性格决定不同的命运。性格不是与生俱来的，而是后天塑造的。塑造性格的主动权不在命运手中，在人的手中。一个人重塑自己的性格，也就把握住了自己的命运。
辨其心：天地之所以成为天地，就是有了人；人之所以成为人，就是有了心。心是圣洁，人生就圣洁；心是恶毒，人生就恶毒。
职责不清，出现扯皮现象
对于管理者来说，要想提高执行力，很重要的一点就是在管理过程中做到职责明确，只有这样，才能避免扯皮现象，从而提高工作效率。
管理者如何才能做到责任明确呢？
1.职责明确，责任到人
对于管理者来说，不是能说会道就能把团队管理好。如果责任不明确，工作照样要出问题。
许多企业工作效率上不去，关键是有些部门员工之间的扯皮现象太严重：工作你干多了、他干少了；这件事情不属于我管，是某某人的责任，和我没关系……把工作当皮球一样踢来踢去。工作中出现了问题，领导者竟然不知道该是谁的责任。
海尔的OEC管理模式，给我们提供了一个把每一件事情都能做好的工作思路。OEC管理法的核心是对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，都有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理，罚有据”。
海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库。这个五层楼一共有2945块玻璃，每一块玻璃上都贴着一张小条，每个小条上印着编码，第一个编码写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上写着谁负责检查这个窗户。海尔对玻璃的管理都精细到如此程度，更何况生产和销售的环节了。海尔冰箱生产共有156道工序，156道工序又分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。
到过海尔的人会发现，海尔的一个灯泡、一个开关、一块玻璃、一棵树都有专人具体负责，每一件事情都有人去管。如果能在海尔转上几天，你很难找到“没人管的事”和“没事管的人”。
管理者一定要有一个非常清晰的工作思路，要把部门的每一项工作、每一件事情都落实到具体的人身上。每台设备、每一个工具、每一个开关、每一个润滑点都要具体落实到人；安全工作、认证工作、卫生工作、考勤工作宣传工作都要有具体的人去做。真正做到事事有人管，人人都管事，“日事日毕，日清日高”，千斤重担大家挑，人人身上有目标。
部门的工作是一个完整的系统，每一项工作都不是独立存在的。在工作的具体落实中，存在着上下衔接和左右配合的问题。如果每个人只关注自己的“一亩三分地”，那就成了“各自为政”，工作也是干不好的。管理者在做到“事事有人管”的同时，还要注意培养员工的团队精神和工作的主动性，并加强具体工作中的沟通协调和控制。
2.通过考核促进落实
你的员工绝对不会做你所希望做的事情，他只会做你要求与检查他做的事情。管理者如果只限于把工作布置下去，完全靠下级员工自觉地去完成，工作是一定要出问题的。工作布置才仅仅是第一步，之后就要坚持不间断地检查考核，通过检查考核、监督指导促进各项工作的完成。
在企业的经营管理中，上级领导关注的只是最终的结果，而不是过程。上级领导的职责是制定企业的发展战略，确定经营目标，至于目标用什么方法完成，则是下级员工的事情。上级领导的职责决定了他对一些具体化工作不可能事事参与。他要的只是一个最终结果。
企业在制定了正确的决策以后，在执行中起决定因素的力量则是管理者。管理者的根本职责就是要执行上级领导制定了的决策，通过执行来实现上级领导的意图，把上级领导的想法变为具体结果。
管理者是企业目标的具体实现者，只有控制好了每一个过程，最终才会有一个理想的结果。如果管理者也学着像上级领导要结果，那么这个企业是不可想象的，最终的结果就是没有“结果”。具体的事情没有人管，没有人问，哪里会有好的结果呢？
任人唯亲，难以服众
作为中层领导，对人才的使用至关重要。从某种程度上说，领导之术，就是用人之术。对于人才的任用，自古以来有两条截然不同的标准：“任人唯贤”和“任人唯亲”。“任人唯贤”是正道，“任人唯亲”则多受到非议。
任人唯亲心理指的是管理者不管下级员工德才如何，在用人或重大任务的安排上，只选择那些和自己感情好关系密切的人，或者任用自己的亲属等。
中国人的家族观念很强，这种观念已经深深渗透到了社会的各个层面，企业也不例外。特别是中国的私营企业很多是家族式的，所以，任人唯亲还是任人唯贤是管理者所面临的巨大挑战。
“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，这自然是有好处的，最大的益处就是互相之间了解且信任，在面对困难的时候能够同甘共苦，有劲儿一块使。但是一旦企业做大就产生了问题——谁是老大？谁说了算？谁该多得一点？我们经常可以见到，很多管理者在财务、人事、销售等各大关隘中都安插自己的嫡系把守，以此实现全面掌控企业的目的。然而亲戚是最难管理的，深了伤感情，浅了不听话。如此下去，企业必然陷入混乱的局面。
在很多私营企业里，领导者的七大姑、八大姨往往把持着企业的财务、人事等大权。他们才能有限、业绩平平，却仍旧占据特殊地位，作威作福、颐指气使、发号施令。慢慢地，企业便成了企业经营者的“家天下”。
这是企业发展的毒瘤，其结果必然是导致人心涣散，有才能者由于不受重用，纷纷设法远走高飞；一些骨干人员在离开时还可能将企业的技术、客户带走，使企业元气大伤，遭受致命打击；即使有些走不了的，也是庸庸碌碌的无能之辈。
希望集团的总裁刘永行却坚持企业中不任用自己的亲属，吸引了一批批优秀的人才。
希望集团的刘永行认为：“企业是我刘家的，但我们的事业却是全社会的。因此，在我的公司里不用亲人用外人，我给每一个外来员工以生存发展的空间，让他们能捕捉到希望。”
刘永行在他的希望集团坚持不用亲属，他认为希望集团本来就是私营企业，人家正怕来你的公司不被重用，如果你的周围又是一群亲属，还有谁敢来？“家族企业的弊病导致社会精英进不来，而一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外，大家各有各的想法，各自的能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机”。鉴于此，刘永行坚持不任用亲属。
在希望集团里，有曾经是国有大企业的老总，有政府部门的厅局级干部，有大学里的教授，也有留洋的博士，硕士和大学生更有一大批。有人在来的时候就对刘永行说：“来你这以前我做了一些调查。发现确实没有任用亲属，而是给了每个人真正的生存、发展空间。就凭这一点，我也要来。”刘永行觉得这就是他的成绩，他也一直很自豪地宣称“东方希望的领导者里没有一个家族成员”。
刘永行认为，民企成长需要过三关：企业发展大了，就该明确谁的钱该是多少，谁的股权又该是多少？这就叫分银饷，是要过的第一关。第二关则是论荣辱——谁的功劳大？谁的功劳小？谁做代表？谁是企业的发言人？第三关则是排座次——谁当董事长？谁当总裁……总得有一个说法。当企业发展到一定规模的时候，上面三个问题就成了困扰民营企业发展的大问题。
幸运的是，希望集团顺利地过了这三关。1992年进行了第一次调整：老大成立一家公司搞电子、搞高科技，现在主要发展中央空调，申请了20多项专利；刘永行跟老三联手做饲料；老四则做起了房地产、酒店。第二次调整则是在1995年，希望集团一分为四，四兄弟进一步明晰了产权：希望集团保留位于成都的全国最大饲料厂、四川市场占有率最高的美好火腿厂以及饲料科研中心三大板块产权，其余全部产业分划为大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团四个子集团，分别归刘永言、刘永行、刘永美、刘永好所有，并各自担任集团的董事长，对各自的集团负责。刘永行还兼任希望集团总董事长。这一改革让希望集团保留了共同的工厂，同时也让大家可以进行各自发展。在“希望”这杆大旗下，四兄弟各自负责，各取所长，迎来了新的发展。
试想，如果希望集团没有进行这两次改组，恐怕是不具备现在的规模的。可见，只有企业领导者任人唯贤而不是任人唯亲才能让企业得到更好的发展。
任人唯亲的后果十分严重，会使人事关系庸俗化、复杂化。领导者以权谋私，大量任用德才平庸、不求上进、得过且过的亲朋好友或其子女。由于“保护伞”的作用，批评一人就得罪了一大片，不迁就他们就站不住脚，因而会出现小人得势、贤人受压的局面。因此，作为领导者，应当以事业为重，唯贤是举，应不分亲疏新旧，只要有才，是仇人也要举荐；若无才德，是亲人也不应举荐。
在现代企业管理中，招聘不能以与管理者的关系远近为标准，也不能以应聘者的个人能力为标准，真正的标准是组织绩效。与管理者关系亲近但不具备完成任务能力的人是不合格的。而那些有能力的人却不能被组织利用、不能驾驭的能力也是没有价值的，失控的能力甚至会葬送一个组织。
把选拔人才搞成选“奴才”
在中国的封建统治过程中，出现了一批为了取悅统治者而获得个人利益的群体，他们对统治者唯命是从。我们将其称为“奴才”。在今天的职场中也有这样一批人唯领导是从的人。
在现在的职场上，有的管理者喜欢用人才，而有的管理者喜欢用奴才，这是一个不争的事实。原因很简单人才难用，奴才好用。
奴才不仅好用，还听话、顺从，可以不厌其烦地跑前跑后，并且还有领会上级领导意图、投其所好、逆来顺受阿谀奉承等一大堆“优点”，用来“辅佐”，夫复何求？在这样的管理者眼里，人才与奴才相比显然没了“长处”，靠边站也就不足为奇了。所以，用奴才不用人才，追究到更深一层，则是用人机制的不合理。
任何果实的存在都有它生长的土壞壤，有它成长的条件。有人喜欢奴才，有人就当奴才，这是奴才能够生存的环境所产生的因果关系。试想，如果没有人喜欢奴才，世界上怎么会有奴才！可怕的是，选用奴才的结果，只能是更加恶化用人环境，把事业搞得越来越糟。
历史上有很多皇帝，因为不懂用人，仅凭个人喜好任用官职，重用一些外戚、宦官，导致群臣人心涣散，政治趋于昏暗，国势衰微。其中尤以明朝为最，明熹宗朱由校登基的时候还是个小孩子，个人生活一直依赖于他的乳母客氏和太监魏忠贤。到他长大了，魏忠贤和客氏里应外合，掌握了朝中大权，搞得朝廷里一片乌烟瘴气。魏忠贤出身市井无赖，后为赌债所逼而自阉入宫做太监，这样一个人物得了势，自然为朝臣们所不能容纳。
当时有个东林党，里面都是进士出身的官吏。魏忠贤遭到东林党人杨涟的弹劾，但幸免于难。于是开始大规模搜捕东林党人士，天启五年魏忠贤借熊廷弼事件，诬陷东林党的左光斗、杨涟、周起元、周顺昌、缪吕期等人有贪赃之罪，大肆搜捕东林党人。天启六年，魏忠贤又杀害了高攀龙、周宗建、黄尊素、李应升等人，东林书院也被全部拆毁，讲学亦告中止。至此，东林党被阉党势力彻底消灭，魏忠贤则成为宫中权势倾天的大宦。张牙舞爪、煽惑行虐、流毒四海，成为国之大害。他徇私舞弊、受贿徇情、搜刮百姓、蠹国害民，自封“九千岁”，也在民间养了不少“义子”、什么“五虎”、“五狗”、“十孩儿”、“四十孙”等。在全盛时期，各地官吏阿谀奉承，纷纷为他设立生祠。好好的大明王朝就被这样一个奴才搞得乌烟瘴气，民不聊生。这样的人如果得到重用，其他人还怎么会心服呢？
企业的竞争归根到底是人才的竞争，重用人才，不用奴才，我们的事业才能立于不败之地。
美国IBM公司的总裁小托马斯·沃森是位经营企业的高手，其用人的特点是：选人才不选奴才。
小沃森从小生活在其父老沃森身边，耳濡目染，非常崇敬和钦佩那些有本事的人。他从小就认识一位经理，叫雷德·拉莫特，这是一个极有能力的人。雷德·拉莫特认识IBM里所有的人。无论老少，对人有着合乎情理和不偏不倚的看法；面对老沃森敢于毫无顾忌地说出自己的真心话，敢于对小沃森提出严厉的忠告。小沃森说，这位经理对他教益极大，否则他会犯更多的错误。
有位“未来需求部”经理叫伯肯斯托克，是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。柯克与小沃森是对头，因此伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森就会收拾他。于是他决定破罐子破摔——辞职。有一天，他闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
小沃森的脾气相当暴躁，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理！小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的好友，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向辉煌的成功之路。
小沃森在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，恰恰是管理者的陷阱，相反，我总是寻找精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
选人才事业兴，选奴才事业衰。管理者一定要对这一问题有充分的认识，千万不要总是喜欢任用一些无能之辈，害怕使用有能力的人，毕竟企业发展靠的是人才，而不是奴才！
以上内容摘自《中层领导最不能犯的86个错误》
《中层领导最不能犯的86个错误》从中层领导对上级领导常犯的错误、中层领导对下级员工常犯的错误、中层领导对自身常犯的错误三大方面入手，介绍了86个影响中层干部发展的错误。旨在帮助中层领导科学地认识这些职业错误，并有效地规避这些职业错误，积极稳妥地实现个人的职业发展。
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