信达CCO刘敏离职！PD-1“三小龙”商业负责人全洗牌！商业化2.0

商业化产品从单一到多样化，是Biotech变为Biopharma，再向Bigpharma升级的必由路径。信达商业化团队构建的迭代，也许意味着创新药企的当家人在逐步加深对产品、市场、销售的理解后，开启商业模式演变的新阶段。

8月4日，E药经理人独家获悉，信达生物首席商务官（CCO）刘敏已辞职。随后，E药经理人向信达核实了这一人事变动信息。

刘敏是信达商业化团队的首批员工。2017年底，是信达商业化的起点。2018年初，信达从三十余候选人中选中刘敏，开启了商业化的第一步。

加入信达后，刘敏负责公司业务运营，包括市场销售、市场准入等。在此之前，刘敏曾担任罗氏中国肿瘤事业部及普药事业部副总裁、爱尔康北中国总经理、优时比销售总监和阿斯利康市场总监等职位。他在跨国药企拥有20多年的业务管理、战略决策、团队发展等经验。

据了解，刘敏离任后并未透露接下来的动向。

01、PD-1三小龙CCO接连离任

至刘敏离开，PD-1“三小龙”信达、百济、君实的首席商务官已经悉数换过人了。

据E药经理人统计，9个月前君实生物首席商务官钱巍已离任，并且君实在商业化的三年间已经连续更换了三位商业化负责人，分别是韩净、段鑫、钱巍，其中钱巍仅待了5个月。至今君实并未公开披露新CCO的任职消息。

有意思的是，君实这三位CCO都曾在罗氏肿瘤事业部担任重要职位。包括刘敏，曾经也是罗氏肿瘤事业部的关键高管。

“三小龙”的百济也是如此。四年间连续更换了4位商业化负责人，分别是边欣、朱益飞、吴清漪、殷敏。去年12月，百济宣布原阿斯利康肿瘤事业部总经理殷敏入职百济神州，担任大中华区首席商务官。

不过信达的差异在于，从其商业化开始至今，这是第一次首席商务官变化。刘敏经历了信达从Biotech向Biopharma过渡的关键的第一阶段，对信达“功不可没”。他曾推动信迪利单抗顺利成为首个医保报销的PD-1，以及在上市首年（2019年）销售额就突破了10亿元，进医保目录后的首年，销售额实现翻倍增长达到22亿元。目前信达已筹建起3000余人的销售及市场团队。

如今最稳的信达生物，刘敏也离任了。需要思考的是，商业化人才为什么在Biotech（Biopharma）待不住？

显而易见的是这三家公司的共性是第一批进入商业化的Biotech，共同的产品是PD-1。众所周知，PD-1是国内生物药中的“卷王”。刚开始商业化的首年（2019年），业内是一片祥和，君实的销售7.7亿元，信达的销售10亿元，不相上下。

第二年，君实的销售10亿元，信达的则翻倍到22.9亿元，差距进一步拉开压力显现。同时，新进者百济的PD-1首年销售额破10亿元。

第三年（2021年）潜藏的压力开始爆发。君实团队动荡，PD-1收入下跌4.1亿元；信达团队稳定扩充，PD-1收入增长至31亿元；百济则在高管变动下保持了销售增长至16.5亿元。

到今年第一季度，君实仍未公布CCO人选，PD-1销售额仅1.1亿元；信达组织调整，并未披露具体销售额，只提及了“使用率及销量增长”，业内生起“增量不增利”的隐忧；百济新任CCO殷敏到岗，PD-1销售额达5.6亿元，同比增长达76%。

抛开三小龙，连恒瑞也早在2021年的半年报中强调，PD-1受医保谈判降价影响，产品收入环比下降。并且据E药经理人此前报道，恒瑞还将部分区域的卡瑞利珠单抗调整至影像线。今年，又有几款新的PD-1将参与竞争，压力可想而知。

02、创新药商业化进入2.0阶段

难则思变。走在商业化前列的Biotech、Biopharma正在蝶变，给产业打样。

首批商业化的Biotech大都从单一核心产品起家，从零起步，招募来自跨国药企或本土大药厂有丰富经验的职业经理人加盟，迅速组建团队，跑马圈地。但随着产品数量的逐步增加，和对市场理解的加深，商业化模式演进是必然路径。

熟悉组织运营的业内人士表示，“当公司的产品管线越来越丰富，商业化的产品越来越多，不可能再像初创时期式的粗犷发展，必然要调整组织架构来适应公司的发展。”

据悉，2022年初，信达为匹配外界环境变化和产品多样化需求，对商业化团队进行优化，针对已经上市的7个产品，组建了6个事业部。优化的目的是从资源管理和费用管理出发，回归商业的本质，从费用端去控制利润，以实现精细化管理。6个事业部负责人将向信达生物创始人俞德超直接汇报。

信达是第一批商业化的公司，也是业内公认商业化做得比较成功的创新药企。信达商业化团队构建的迭代，意味着创新药企的当家人在逐步加深对产品、市场、销售的理解后，开启商业模式演变的新阶段。

据了解，信达已有7个商业化的产品，信迪利单抗、佩米替尼、奥雷巴替尼、雷莫西尤单抗，以及三个生物类似药。

03、创新药企商业化是场持久战

随着越来越多的创新药获批，竞争会越来越难。因为医保基金支付的压力将长期存在，创新药企只能“思变”。

在中国市场，刚进入商业化的Biotech没有品牌、没有规模，这两者都是时间的产物。我们到底应该怎么做？“第一，我们应该以一个打持久战的态度去做，去坚持做你认为对的事情，即使今天获得不了结果。第二，要提高每个人的作战效率，像刚进入商业化的Biotech都是第一次组建的团队，每个成员都需要沉淀，需要去深入理解产品，给产品找到差异化的市场策略尤为重要。”在创新药企担任商业化负责人的刘伟（化名）对E药经理人说道。

刘伟还表示，创新药企一定要提高自身竞争力，在很多治疗领域，其实竞争对手的增加会使得整个蛋糕变大，所以如果你能进入前三并且靠前的位置，获益是更多的；但如果不是前三进来，想成功不容易。

政策环境也是如此。“其实如果你对政策把握的好，商业化会变得更简单；但如果把握不好，会走得很艰难。因为现在的政策是在提高创新药的审批效率，但其他标准肯定会越来越严苛。所以之后的管线策略，一定要从商业化来倒推，要能真正吃透中国的规则。”刘伟说。

（应被访者要求，文中刘伟为化名）