一款10W+销量的爆款车，一个掌控自己命运的“理想”——这是理想汽车联合创始人兼总裁、中欧EMBA校友沈亚楠，与理想一起换道超车的故事。他说，中欧为自己建立了完整的思维框架，也深度影响了自己的价值观。本文及视频为中欧国际工商学院与网易文创浪潮工作室，共同出品的“这家公司不简单·对话中欧校友企业家”系列访谈之一。
作为理想汽车的联合创始人兼总裁，沈亚楠身上没有太多个性鲜明的标签。
理想的员工评价他沉稳务实，每一次对外发言都冷静克制，就连2021年10月28日，理想ONE成为首个量产突破十万台的新势力电动车时，沈亚楠也没为这事发一条朋友圈。
这种风格，形成于沈亚楠过去十几年的职业经理人生涯。2015年11月加入理想之前，他曾任职于中兴、埃森哲，是联想最年轻的副总裁，擅长供应链管理，做复杂的运营。
来到理想之后，在外人看来，沈亚楠称得上李想的最佳搭档，帮助理想汽车在短短几年内，成为国内造车新势力中，唯一依靠单一车型实现盈利的汽车品牌。
熟悉沈亚楠的朋友看到了这个成绩背后的另一面，从无到有建立理想的供应链，经历最彻底的产品路线调整，挑战地狱级难度的融资，从不被看好到逆袭出圈，沈亚楠陪着理想走过从0到1最难的时期。
进入从1到10的成长期，他觉得自己需要有一些改变，来迎接未来可能的新挑战。面对未知，沈亚楠不喜欢逃避，压力越大他越想做好。
01
进入新的赛场
回想起当初跟李想合伙创业，沈亚楠如今觉得，这是他职业生涯做过最正确的一次选择。
沈亚楠最初琢磨创业是在2015年初，在此之前，他在2013年完成了中欧国际工商学院为期2年的EMBA课程，班上的同学来自各行各业，也正是其中一位同学，促成了沈亚楠跟理想的相遇。
2013年，沈亚楠从中欧EMBA毕业；
在同班同学的引荐下，他与李想碰上了面
这位同学在一次聊天中得知沈亚楠想创业，就提出建议，觉得他从大公司出来缺少从0到1的经验，要想提高成功机率，最好还是找个创业的“老司机”。而对方口中的“老司机”就是曾经创立泡泡网、汽车之家的李想。彼时李想正在准备第三次创业，寻找伙伴一起做新能源汽车。
在中欧同学眼里，沈亚楠是一个典型的“优等生”，不仅能在中欧严格的考试里把一串A收入囊中，大家分组做小游戏，也表现出很强的流程控制和管理水平，兼具理论和实践能力，非常适合创业。
跟李想第一次见面是在北京的欧陆广场，沈亚楠印象很深刻，面前坐着的人说话逻辑严谨，表达清晰，目光中透着坚定。两人只聊了短短1个小时，沈亚楠就选择了“入伙”。
说是选择，其实也是挑战自己。当时沈亚楠已经38岁，去创业意味着要放弃按部就班的生活，承担可能会失败的代价，甚至牺牲自己的健康和陪伴家人的时间。但他思考再三，还是决定加入理想。
2015年7月，理想汽车前身“车和家”创立初期，
只有4个租借的办公位
其中一个原因是新赛道的吸引力，“人类社会的发展实际上是信息和能源的变化，新能源车又是信息的变化，又是能源的变化，是一条很长很宽的赛道”，沈亚楠指出。
在此之前，沈亚楠也早就做好了准备。2014年，当他被联想指派为新任摩托罗拉移动（中国）董事长，看到曾经帮助这家企业创造过辉煌时刻的高管，因为落后于智能手机时代，一个接一个被提前“优化”的时候，沈亚楠便深刻地意识到，如果不想被历史的洪流淘汰，创业才是更正确的选择。
信息化社会，IT行业加速更新换代，是谁都逃不开的，“等我快50的时候，如果有一个印度小伙子来跟我说，对不起，感谢你的贡献，你可以休息了，这种结果恐怕是我接受不了的”，沈亚楠直言。
“生死”攸关的选择，到了理想之后，沈亚楠也碰见过好几次，最关键的就是做增程式电动车。
2016年，理想决定面向家庭用户，做大型的增程式电动车。但是直到理想ONE量产交付，在很长一段时间里，这个选择都让沈亚楠他们承受了巨大的挑战和压力。
2019年11月20日，第一辆理想ONE量产下线
增程式电动车在市场上还没有十分成功的先例，纯电驱动路线才是行业的主旋律，几乎人人都想做出下一个特斯拉，就连投资人碰到理想，第一反应也是，“可以投资，但前提是改做纯电”。
理想最终选择坚持原本的路线，成了当时的造车新势力中，唯一采用增程式动力技术的汽车品牌。沈亚楠指出，做出这个判断是基于理想自己的一套价值体系：做正确的事，不做容易的事。
“新能源汽车的驾乘体验远远好于燃油车，但是为什么消费者没有都去买新能源车”，在沈亚楠看来，整个行业面临的最核心的痛点，其实就是用户的里程焦虑和充电不方便。2016年，纯电车续航普遍在400公里以下，公共充电桩数量极少，充电速度又慢。
“增程实际上就是给一辆电动车增加一个通过烧油发电的充电宝”，沈亚楠解释道，既能充电又能加油的增程式电动车，能够真正解决消费者当下痛点，虽然冒险，但却是理想看来最正确的选择。
事实证明，理想也确实选对了。
2019年12月，理想ONE开启第一批交付，接下来的日子里，这款车为理想创造了无数个“第一”：国内造车新势力单车型销量第一，自主品牌中第一个单月交付过万的中高级SUV车型，第一款突破10万辆生产的造车新势力车型......凭“一车之力”，理想后来居上，一跃成为新能源赛道上的头部玩家。
理想ONE给理想开了个好头，但沈亚楠没让自己在喜悦中沉溺太久。他心里十分清楚，理想正在参加一场马拉松赛跑，而且还是淘汰赛，“想要活下去，就必须要做到一个非常大的市场份额”。
随着市场高速增长，新能源汽车会越来越像一个智能产品，传感识别、自动驾驶等汽车智能技术占一辆车竞争力的比重将逐步提升，行业格局会更像智能手机，市场份额向头部厂商集中，“市占率前五的手机品牌加一起就超过了70%份额”，沈亚楠指出。
这意味着更残酷的竞争，沈亚楠认为理想必须要快速成长。而他也做好了迎接新挑战的准备。
02
掌控自己的命运
“更多的是去感知公司会有什么新的问题需要解决”，沈亚楠觉得，挑战不会主动出现，还是要到“听得见炮火的地方”，跟销售、供应商等处于最一线的人去了解情况，随时掌握行业的变化。
掌控自己的命运，这是理想汽车公司墙上写着的一句话，也是沈亚楠一直以来坚信的。
正如理想即使在最难的时候，也没有放弃主动权。沈亚楠还记得2018、2019年公司融资不太顺利，于是把全部资源都集中在了理想ONE这台车上，“我们的理念是要做就做好，而不是做多”。
理想至今还是只有一款车型，有且仅有一个配置，在造车新势力们大多都在努力满足用户多样化需求的当下，这样做是另辟蹊径，挑战常规，也是对产品的自信。
另一方面，理想也是为了掌控自己的命运：活下去，但不是依靠资本市场的不断输血。
在最新的财报中，理想实现了2021年净亏损的大幅收窄，得益于生产及供应链管理的运营效率，其四季度毛利率22.4%达到历史最高，处在新能源车企第一梯队，更收获了上市后第二次的单季度盈利。
“做新能源汽车是很烧钱的一个过程，能在从0到1的阶段通过一款车摸索出成功的模式，靠卖车实现正向的现金流入，产生自我造血的能力，才能更好地控制企业未来的发展节奏”，沈亚楠指出。
取得从0到1的阶段性胜利后，当大多数人还在关注理想什么时候推出纯电车的时候，理想L9（即将推出的第二辆专为家庭打造的旗舰级SUV）浮出水面。
大多数品牌已经在纯电路上狂奔多年，理想却仍在坚持增程的路线，在沈亚楠看来，还是得归于他们做产品的出发点，“用户痛点到今天也还没变，就是里程焦虑和充电不方便”。
增程跟纯电两者并不冲突，都有可能解决眼前的问题，进入从1到10的阶段，理想也一直在探索相应的技术方案。比起选择哪条路线，沈亚楠觉得，当下更为重要的是放大理想从0到1建立的核心能力。
沈亚楠总结了三点：坚持产品为王，独立的价值观判断，以及不断迭代。每一款产品都要有清晰的客户定位，就像理想ONE一样，不是靠着营销或者创新的商业模式，真正吸引客户的还是产品本身。
判断一件事要不要做的标准，不是简单的利弊，而是基于企业的价值观，即让客户满意，也能让自己感到自豪，“长期来看，这才是企业能否走得远的一个关键”，沈亚楠指出。
至于不断迭代，沈亚楠解释，其实是强调通过数字化运营，一步一步地改进和优化产品、服务、商业模式等等。比如理想的工厂全部已经数字化，每天生产什么，效率如何，哪一天的效率更高，具体做了什么，都可以反映在数据里，根据这些工厂就能不断优化流程，做出积极的改变。
“从逻辑推导来看，如果我们坚持从0到1做成功的这些事儿，把它复制到从1到10新的产品上，我们是完全有机会做到更大的市场份额的”，沈亚楠说。
首先是做好供应链的准备。要想说服供应商配合理想接下来的生产，沈亚楠认为，平等的合作关系是建立信任的基础，原则是透明，比如把核心的供应商请到公司来，去看理想下一款车的新造型。
还有人才的竞争，下一阶段理想需要的人才会上升一个数量级，在沈亚楠看来，主要还是以理想的价值观为导向，打造好公司的组织文化，这才是一家新能源车企最具吸引力的地方。
更多难关还是未知的。沈亚楠觉得，自己也需要做出一些改变。
随着内部团队的成熟，他会尽量把更多运营的事情让团队成员去担负，不再埋头于日常事务，“向外看，向行业看，向整个社会看”，去做更多的探索，去发现新的问题。
03
挑战成长的极限
创业这些年，沈亚楠觉得，自己更加深刻地体会到了职业经理人跟创业者的不同，就像考试写作文，前者面对的是命题作文，后者拿到的却是开放性题目。
沈亚楠用新能源汽车的生产来举例，到底应该代工还是自建工厂，站在职业经理人的立场上，其实两种方法都可以，哪一条路都可能达到高质量低成本的结果，他只需要想好怎么去实现这件事。
但是作为创业者，则要站在更高的维度去思考这个问题。
“不只是让工厂高效地运营，你还要想它对研发是什么影响，对未来卖车是什么影响”，在沈亚楠看来，对理想这样一家初创企业来说，如果要想在制造阶段实现不断迭代，代工肯定是不太能满足的。
而且，沈亚楠指出，创业者的目标不再只是局部优化制造成本，而是优化整个公司的经营模型。虽然自建工厂会让制造费用上升，但是它带来的灵活度，对一家新能源汽车公司的经营模型至关重要。
听上去简单，但要跨越这个逻辑，完成身份转换，其实也没那么容易。
人的转变很多时候都来自于压力，沈亚楠指出，要让压力变成动力，是需要有自驱力的，“（我会）有一个想法是，我认为我能做好，我要改变什么才能做好它”。面对问题不逃避，主动去改变自己，是沈亚楠的性格，但是反过来看，改变带来的成长，也让他在创业时获得了最大的满足感。
沈亚楠的这种成长既包括思考维度的不同，也有在方法论上的改变。
比如看到一个绩效表现不佳的员工，沈亚楠说，以前自己第一直觉是去教，告诉对方应该怎么做，但现在他会换个角度思考，“如果这个人具备解决问题的能力，那么我会想到底是哪里出了问题”。
依照沈亚楠的经验，可能是对方没有搞清楚自己的目标，也可能是自驱力出现了问题，这时候就可以“对症下药”去帮助员工解决，让每个人都能处在一个良性的成长状态。
回顾一路的成长，沈亚楠感叹，十年前在中欧国际工商学院的学习经历一直都在影响着他。
在加入理想之前，沈亚楠作为一个职业经理人，中欧丰富的课程安排和案例分享，已经给他提前注入了“如何创业”的知识体系，“从财务、营销、人力、战略等等管理的各个方面，很多东西你学的时候感觉不到，但在你要用它的时候，发现潜移默化的，你已经被建立了一个框架。”
此外，沈亚楠感触很深的一点是，中欧让他接触到了很多以前没有接触过的人，既有白手起家的创业者，也有来自不同领域的职业经理人，从中他也结识了一群志趣相投的朋友。
其中一位朋友，媒体人、《ELLE》杂志前主编晓雪，帮这群同学建了一个微信群，沈亚楠也在群里。毕业十年了，虽然大家天南海北，但群里的人却相当活跃，疫情前还会约着一起出去旅行。
在多年的朋友晓雪眼中，沈亚楠身上有着可贵的“少年气”，从大公司出来很快就能适应创业的节奏。“我在机场碰到他，他背着双肩包，一个人飞去理想的常州工厂，就像一个有冲劲和闯劲的大学生。”
对于沈亚楠来说，同学群是一个可以随时倾诉、分享生活的地方，晒一晒他给孩子设计的房间，或者是跟家人一起滑雪前，发照片在群里问大家应该选哪件滑雪服。
偶尔，沈亚楠也会和群里的同学交流工作上的“困惑”。在他看来，中欧招录学员有一套体系和标准，这群朋友虽然来自不同领域，但想法和价值观趋近，让自己的工作和生活都有很大收益。
2013年，沈亚楠和课题小组同学
一同完成中欧EMBA毕业课题答辩
另一方面，中欧的人文课程也给了沈亚楠启发，“人掌握的理性是有限的”，很多东西都没法只靠效益和理性去衡量，在理性之上还有更高层次的东西——一种绝对的价值观。
从公司管理的角度来看，就需要一些先入为主的价值观，比如客户至上，“你永远算不到所有的事儿，能算到的也只是短期损益，长期看来可能就是错的”，沈亚楠指出。
在这种情况下，如何去做出判断呢？沈亚楠提到了在中欧的所见所闻，他发现，每个人的做法可能都是不一样的，要达成一致，其实讲到底还是价值观——你觉得什么事是重要的。
在理想创业这几年，沈亚楠的这一思考也得到了验证。
沈亚楠还记得，当初理想ONE临近量产的时候，公司决定对车的造型做一次大的调整，增加科技感。可能从成本角度考量，这个决定是很“不经济”的，但却能满足新能源汽车用户买车更看“颜值”的需求。从最终的结果来看，这次修改也被证明是正确的。
进入下一阶段，新冠疫情、芯片荒、政策变化、上游原料价格变化......外部环境的更多不确定性将给沈亚楠和理想带来新的挑战，要坚持只做正确的事，也许将面对更多困难。
反过来看，因为有了这些试炼，未来的理想和沈亚楠，才更有可能加速成长，一路向前。
原载公众号“浪潮工作室”，文中图片由受访者提供。文中创意图片已获海洛图库授权。
来源| 中欧北京
文|浪潮工作室
编辑| 边晓璇、江雁南
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