作者 | 亚马逊CEO 安迪·杰西
翻译 | 卢安琪
疫情后的亚马逊如何在15个月内实现等同三年的增长。
近日，亚马逊（AMZN.US）首席执行官安迪·贾西发表了自去年从创始人杰夫·贝索斯手中接过帅印以来的首份年度股东信。
致亲爱的股东们:
在亚马逊的过去25年里，我有机会为员工、客户和合作伙伴撰写许多电子邮件、信件和主题演讲。
但是，这是我第一次有幸以亚马逊首席执行官的身份写年度股东信。杰夫对这些信设定了很高的标准，我会努力让它们值得一读。
当疫情在2020年初刚开始蔓延时，很少有人认为它会发展成现在的体量，并且长期进行下去。在此之前，无论亚马逊在世界上扮演过怎样的角色，这一形象都将被进一步放大。
因为大多数场所将长时间关闭，人们只能在家办公。这也意味着，数以亿计的人依赖亚马逊在线购买固定物件、食物、衣服和各种东西，帮助他们度过这一前所未有的困境。
企业和政府不得不在几乎一夜之间，将与同事合作、使用内部技术等转向了远程工作。亚马逊网络服务（AWS）在实现业务连续性方面发挥了重要作用。
无论公司看到的是超乎寻常的需求激增，还是需求随着外部消耗的减少而迅速减少，这一云服务快速上下扩展容量的弹性，以及亚马逊网络非同寻常的广泛功能，都帮助数百万公司适应了这些困难的环境。
疫情带来挑战，也带来机遇
在疫情期间，我们的亚马逊网络服务和消费者业务的需求轨迹不同。在疫情上市的第一年，亚马逊网络服务的收入继续快速增长——2020年同比增长30%（2019年的年收入基础为350亿美元），但增速低于2019年的37%。
在一定程度上，这是因为许多企业遇到了不确定性和需求放缓的问题，但也由于我们在帮助企业优化AWS布局，以节省资金。
与此同时，各大公司纷纷后退一步，决定要就疫情改变些什么。
许多人的结论是，他们不想自己继续管理技术基础架构，而决定加快向云的迁移。随着经济复苏，众多公司的共同努力让AWS的收入同比增速在2021年重返37%。
相反，我们的消费者收入于2020年大幅增长。2020年，亚马逊的北美和国际消费者收入同比增长39%（2019年的收入基础为2450亿美元），这一显著增长延续到了2021年。
2021年第一季度，收入同比增长43%。这个体量令人震惊，因为我们在大约15个月内实现了相当于原本预计3年的增长。
全球从2021年第二季度年末再次开放，越来越多的人冒险外出就餐、购物和旅行，消费者支出重新分布在更多实体上。
我们不确定2022年会发生什么，但我们继续以两位数的速度增长（两年消费者复合年增长率为29%）这一事实令人鼓舞，因为顾客欣赏亚马逊在疫情期间为他们所扮演的角色，并开始使用亚马逊进行更多的家庭采购。
这种增长也带来了短期的物流和成本挑战。我们花了亚马逊的前25年建立了一个非常大的交付网络，然后不得不在最后24个月将其翻两倍以满足客户新需求。
当我们将这一新产能上线时，劳动力市场相当紧张，这使得供应商和卖家想要发送所有库存、以及将这些库存放在离客户最近的地方，都变得异常困难。
加上海运、空运和卡车运力变得越来越稀缺和昂贵，这就产生了额外的运输和生产成本。
供应链遭到了前所未有的破坏。我们曾希望随着2021年接近尾声，新冠肺炎的主要影响会消退。但随后奥密克戎毒株在12月开始冒头，这也产生了全球性的影响，重创人们的工作能力。
在2月下旬，随着俄乌冲突，燃料成本和通货膨胀成为需要应对的更大问题。
因此，2021年是疯狂且不可预测的一年，延续了2020年以来的趋势。但是我依旧为全球员工不可思议的承诺和努力感到骄傲。
如果没有团队的奉献精神和非凡努力，我不确定我们中的任何人，会以同样的方式度过疫情。我将永远心存感激。
对于任何规模的公司而言，能够应对像疫情这样、不连续和不可预测的事件，都是不寻常的。
是什么让亚马逊有可能做到这一点？因为我们不是从一个起点开始的。近二十年来，我们一直在迭代和改造履约能力。在每一项业务中，我们都在不断试验和发明。
我们对客户体验从不自满，我们相信这些客户体验总会更好，我们每天都在努力让客户的生活变得更好、更轻松。
这个任务的美妙之处在于，你永远不会跑出跑道；客户总是想要更好的，我们的工作就是倾听他们的反馈，想象还有什么是可能的、并代表他们去发明。
人们通常认为，改变游戏规则的发明只是从某人的脑海中冒出来的——一个灯泡熄灭了，一个团队执行了这个想法，然后你有了一个新发明，这是一个长期的突破性成功——但这种情况很少发生。
关于像亚马逊这样的创新型公司，一个鲜为人知的事实是，我们坚持不懈地辩论、重新定义、修补、迭代和试验，以获取一个伟大想法的种子，并将其转化为与客户产生共鸣的东西，并在很长一段时间内，有意义地改善客户体验。
接下来，让我举一些亚马逊的例子。
今天的亚马逊：核心产品一览
我们的履约网络：回到疫情初期的时候，我们几乎不可能在2020年3月开始工作，并满足任何接近客户需要的东西。20年来，我们一直在创新迭代履约网络，不断尝试缩短将商品送达客户手中的时间。
在21世纪初，平均18个小时才能让一件商品通过履约中心，并运送到合适的卡车上。现在，只需要2小时。该网络可靠且经济高效，并为几天内发货的亚马逊优选会员提供其他服务。
我们花了数年时间建立了一套庞大的履约中心、强大的物流和运输能力，并重新调整配置了设施中的几乎所有流程。
从长远来看，2004年亚马逊在美国有七个履约中心，在世界其他地方有四个。目前没有增加配送站，这些配送站将我们的履约和分拣中心与“最后一英里”送货车连接起来。
到2021年底，我们在北美拥有253个履约中心、110个分拣中心和467个交付站，全球还有157个履约中心、58个分拣中心和588个交付站。
交付网络在全球拥有超过260,000名司机，亚马逊航空货运机队拥有超过100架飞机。过去的十五年中，这代表着超过1000亿美元的资本投资和超过100万亚马逊人，历经的无数次迭代和小规模流程改进。
具有讽刺意味的是，新冠疫情开始之前，我们决定在几年内投资数十亿美元，一天内交付越来越多的主要货物。由于疫情的挑战，这项计划进展缓慢，但我们已经重新开始关注这些。
在一天内交付大量货物很困难（尤其是数百万件商品），最初很昂贵，因为要建立基础设施来有效地扩展这一点。但我们相信，2亿多优选客户会非常明确地告诉你：越快越好。他们会喜欢这一点。
所以，几天内（越来越多的是在一天内）运送数百万件商品的能力并不是来自某个时刻，也不是在一两年内发展起来的。
这来之不易，因为我们设身处地为客户着想，知道他们想要什么，组织亚马逊人一起努力发明更好的解决方案，并在20年内投入了大量的财力和人力资源（通常远远早于回报时间）。
这种类型的迭代创新永远不会结束，但会带来更好的长期客户体验、客户忠诚度和股东回报。
亚马逊网络服务（Amazon Web Service）:当我们定义亚马逊网络服务并在服务上逆向工作时，我们不断引发产品开发中最大的核心点之一——V1功能性的界限在哪里。
特别是核心计算服务弹性计算云（“EC2”）的一次早期会议，原定一个小时，用了三个小时，因为我们热烈地辩论是否可以在没有附带的伙伴模块（block storage companion ，一种网络连接存储形式）的情况下推出计算服务。
每个人都认同，这对一个完整的计算服务非常重要；然而，准备好一个，需要一年时间。问题变成了：在拥有他们想要的所有功能之前，能否为客户提供有用的服务、让他们获得有意义的价值？
我们认为，如果倾听客户的意见并快速迭代，EC2的初始发布可能会缺乏特点。如果客户确实能快速迭代，这种方法很有效；但是，如果不能，那将是灾难性的。
我们在2006年推出了EC2，在世界某个地区的一个数据中心，只有一个实例大小，只使用Linux操作系统（没有Windows），没有监控、负载平衡、自动扩展，或者是的，没有持久性存储。
EC2最初是成功的，但离它成为价值数十亿美元的服务还差得很远，直到我们添加了上面列出的缺失功能。
在亚马逊网络服务的早期，人们有时会问我们，为什么计算不只是一种无差别商品。
但是，除了服务器之外，还有很多东西需要计算。客户需要各种类型的计算（例如，针对存储、内存、高性能计算、图形渲染、机器学习进行优化的服务器配置）、多种外形规格（例如，固定大小、便携式容器、无服务器功能）、各种大小和优化的永久存储以及一系列网络功能。然后，在你的计算机中装有CPU芯片。
多年来，业界一直使用英特尔或AMDx86处理器。我们与这些公司有重要合作关系，但我们意识到，如果客户想进一步提高价格和性能，必须开发自己的芯片。
我们的第一个通用芯片是2018年宣布的Graviton。这有助于工作负载的子集更加经济高效地运行。
但是，直到2020年，在吸取了Graviton的经验并在新芯片进行创新之后，Graviton2芯片才有了非凡的表现，其性价比比最新一代x86处理器高出40%。想想40%的计算性能提升会产生多大的影响。
计算机被用于每一项技术。这对客户来说是一笔大交易。此外，虽然Graviton2迄今为止取得了巨大成功（亚马逊网络服务 EC2前50名客户中有48名已经采用了它），但芯片团队在去年12月宣布了Graviton3（在Graviton2的相对收益基础上，提供了25%的改进）。
在EC2（亚马逊网络服务），为客户发明和交付的产品清单令人难以置信。迭代创新方法不仅为客户提供比其他任何地方都多的亚马逊网络服务功能（这是一个重要的区别），还使我们能够提供更能改变游戏规则的产品。
设备相关：亚马逊首次涉足设备，是在2007年发布了Kindle。这不是我们最复杂的工业设计（它是乳白色的，有些人拿着它会不舒服），但它是革命性的。
因为在当时，能让客户在60秒内下载超过90000本书（现在是数百万本）中的任何一本——我们在构建有吸引力的设计方面，变得更好更快。
此后不久，亚马逊又推出了平板电脑，然后是手机（具有前置摄像头和陀螺仪，提供动态视角和各种3D体验）。
尽管后两个项目可能太晚了没有成功，并把这些资源转移到了其他地方，但我们还是聘请了一些出色的长期建设者，并从这次失败中吸取了宝贵的教训——这些教训在Echo和FireTV等设备中得到了很好的贯彻。
当我联想到第一台Echo设备——以及Alexa当时可为客户做些什么——这点虽然值得注意，但远不如今天的团队可能做到的。
今天，世界上有数亿台支持Alexa的设备（在家里、办公室、汽车、酒店房间、亚马逊Echo设备和第三方制造商设备中）；听音乐或观看视频；控制灯、实现家庭自动化；创建像“开始我的一天”这样的日程。
Alexa可以告诉你天气、基于当前交通状况的预测通勤时间等，然后播放新闻；还可以在亚马逊上轻松订购零售商品；获得一般或定制的新闻，体育赛事和相关统计数据的更新——我们很早就知道Alexa和Alexa相关设备能够为客户做些什么，并且我们的目标是让Alexa成为世界上最有帮助、最足智多谋的个人助理，让人们的生活变得更轻松、更美好。
我们有更多的发明和迭代要做，有几个处于不同发展阶段的其他设备（例如，Ring和Blink提供领先的数字家庭安全解决方案，Astro是2021年底推出的全新家用机器人）。
但可以肯定地说，每一个设备，无论是Kindle、FireTV、Alexa/Echo、Ring、Blink还是Astro，都是一项正在进行的发明，未来还会有更多的发明，不断改善客户的生活。
优选视频：我们从2006年开始推出一款名为Amazon Unbox的产品，顾客可以从头部电影公司下载大约一千部电影。这很有道理，因为那时带宽比较慢（下载一段视频需要一个小时）。
但是，随着家庭和移动设备获得更快的带宽，以及联网电视的出现，流媒体将成为一种更好的客户解决方案，我们将工作重点放在流媒体上。
2011年，作为亚马逊优选订阅的一部分，我们开始提供5000多部流媒体电影和节目。最初，所有的内容都是由其他工作室和娱乐公司制作的。这些交易价格昂贵，因国家而异，仅在有限的时间内适用。
因此，为了扩展选择，我们开始创建自己的原创节目。我们的早期节目包括Alpha House和Betas这样的短篇现场秀。在我们公布第一个获奖系列之前，我们还承包了多年热门的The Boys，Bosch，Jack Ryan等连续剧的特许经营权。
一路走来，如何通过难忘的时刻来制作引人入胜的娱乐节目、如何使用机器学习，以及其他创造性技术来提供高质量流媒体体验（只需点击一下鼠标，就能获得有关演员、电视节目、电影、音乐或体育统计数据的相关数据）。
你可能已经在最近的热门新剧集《雷彻》（Reacher）中看到了这一点，希望你也能在即将推出的《指环王》系列（预计2022年劳动节上映）中看到这一点。
我们也希望，在2022年9月推出“周四晚足球”时，大家能看到这种迭代式创新。这是全美橄榄球联盟（NFL）第一个每周一次的黄金时段纯流媒体广播，由亚马逊优选视频独家播出。
我们与NFL的协议期限为11年。在接下来的几年中，我们将不懈努力，为足球迷重塑NFL的观看体验。
如此频繁的创新记录，不仅是越来越多体育机构选择与优选视频合作的原因，也是如此多大型娱乐公司，成为优选频道合作伙伴的原因。
渠道使娱乐公司能够利用优选视频的独特技术和观看体验、以及成员基础，提供每月订阅内容。
探索华纳兄弟、派拉蒙、Starz、Corus Entertainment和Globo等公司发现，他们正在通过渠道推动会员数量大幅增长，以及更好的客户体验。
虽然优选视频系列从最初到现在，已经取得了巨大的进步，但在未来15年中，发明将超越过去总和。而且我们的团队将满怀激情地致力于为客户提供世界各地最广泛的、引人注目的内容大集合。
亚马逊经营理念
这种相同类型的迭代发明，可以应用于支持人们和社区的努力。去年夏天，我们增加了两条新的领导原则:努力成为地球上最好的雇主，以及成功和规模化带来的更多责任。
这些概念在亚马逊一直“隐身”存在，但明确的领导原则有助于我们扪心自问——并让更多的各层亚马逊员工自问——我们是否遵守了这些原则。
例如，超过100万亚马逊人在我们的履约网络中工作。2018年，我们提供平均起始时薪15美元的最低工资（相当于联邦最低工资两倍多），但并没有止步于此。继续增加薪酬后，目前时薪超过18美元。
除了这种补贴，我们还提供非常稳健的福利，包括全面的医疗保险、401K计划、长达20周的育儿假，以及为希望获得大学教育的员工提供全额学费保险（无论他们是否留在我们公司）。
改善员工生活方面，还远远没有完成。我们已经研究并创建了一个列表，列出了100大员工体验痛点，并正在系统地解决它们。
我们还热衷于进一步提高履约网络的安全性，重点是减少劳损、扭伤、跌倒和重复性压力伤害。
受伤率是一个有时会被误解的数字。我们有既适合“仓储”又适合“快递和配送”类别的运营工作。
在最近的美国公开数据中，亚马逊的可记录事故率略高于仓储同行的平均水平（6.4比5.5），略低于快递和配送同行的平均水平（7.6比9.1）。虽然同比处于平均水平，但“班上最好”才是我们追求的。
刚开始担任新职务时，我花了大量时间在履约中心和安全团队上，并希望有一招致胜的“银色子弹”可以快速改善数字，但我没找到。
以目前规模（仅在2021年，亚马逊新增雇员就超过30万人，其中许多人是新手，需要培训），需要严谨的分析、深思熟虑的问题解决方案和创新的意愿，才能到达你想要的地方。
我们一直在剖析每一条流程路径，以了解如何进一步改进。有各种各样的计划在进行中（例如，帮助员工避免花太多时间做重复动作的轮岗计划；当员工以危险方式行动时，提醒员工的可穿戴设备，提供能更好保护脚趾的改良鞋，关于身体力学、健康和安全实践的培训计划等）。
但是，我们还有一段路要走。像对待其他客户体验一样对待它——继续学习、发明和迭代，直到有更多的转型成果。直到做到的那天，我们才会满意。
未来展望
同样，就现有规模而言，我们也留下了举足轻重的碳足迹。这也是几年前设立“气候承诺”（比《巴黎协议》提前十年，承诺到2040年实现碳零排放）的重要原因。
在这方面正在取得重大进展（致力于到2025年，为运营提供100%可再生能源——比原定的2030年目标提前了五年。我们已订购100000多辆电动车来交付包裹，超过300家公司加入了我们的气候承诺）。
考虑到亚马逊业务的多样性和密集性（包括每年运送数十亿件包裹），我们面临的挑战与大多数公司不同。我们致力于应对挑战，但这需要不懈的创新。
我们努力在大量交易履行的社区，增加负担得起的住房数量。一年前成立的住房权益基金，规模已超过20亿美元。
现已拨款12亿美元，用于华盛顿州普吉特湾地区、弗吉尼亚州阿灵顿市和田纳西州纳什维尔市的保障性住房项目。
最后一个简单的例子是Kuiper。这是我们的低轨道卫星网络，我们将在未来几年花费超过100亿美元来建设它。
Kuiper将为客户提供使用程度最少、甚至没有固定宽带连接的服务，从而改变许多社区获取信息和资源的方式（分析师估计，全球约有3-4亿客户属于这一类别）。
我们乐观地认为，我们也有一个非常好的商业模式，但我们会看到，随着不断发展其功能，它将在多年内，为有服务需求的家庭和企业，真正改变游戏规则。
这种类型的迭代创新，遍及亚马逊每个团队。我可以举出广告、食品杂货、游戏、亚马逊音乐、远程医疗或药房等类似的例子。
这些故事仍在被持续书写，因为我们每天都在快速实验、学习并继续努力让客户体验变得更好。
如果这种方法听起来很吸引人，那么一个自然的问题是：要精通它需要什么？说起来容易做起来难，以下是一些有帮助的部分：
1. 雇佣合适的构建者：我们在雇佣构建者方面不讲究比例。
我们认为，构建者是喜欢发明的人，他们关注客户体验，剖析不适合的地方，并寻求重新发明。我们需要不断问“为什么做不到”的人，需要那些喜欢试验和修补的人，产品的发布是起跑线而不是终点线。
2. 将构建者规划成可分离和自治的团队：团队很难深入客户在多个领域所关心的事情。
当与更成熟的业务发生资源竞争时，也很难在新计划上花费足够的时间；胜券在握的赌局通常会赢。单线程团队将更好地了解客户需求，花费所有工作时间进行开发，并适配合适的环境与速度，从而保持快速迭代。
3. 给团队正确的工具和快速行动的许可：速度不是预先规定的。这是队长的选择。你不能某天醒来就开始快速行动。
它需要有合适的工具来快速试验和构建（这是我们创建亚马逊网络服务的主要原因），允许团队自己做出双向决策，并设定速度预期。
的确如此，速度对于每个企业的每个阶段都极其重要。那些比竞争对手慢的人，会随着时间的推移而落后。
4. 需要盲目的信仰，但不要虚假的希望：这是我最喜欢的一首喷火战机乐队歌曲《Congregation》中的一句歌词。
发明的时候，你会想出人们第一反应拒绝的新想法，因为以前没有做成过（这就是盲目信仰的原因）。但是后退一步，确保有一个能引起客户共鸣的可行计划也很重要（避免虚假的希望）。
我们很幸运，有互相挑战的构建者，使得客户反馈得以循环。产品的开发往往从客户开始：必须及时向媒体发布（来保障客户利益）和建立常见问题文档（来详细说明我们将如何构建项目），协助消除虚假希望的盲目信仰（至少一般是这样）。
5. 定义一个“最低限度的可爱产品”（MLP），并快速迭代：弄清楚在哪里划定发布界限，是团队必须做出的最困难的决定之一。
通常，等待太长时间，或坚持太多花哨功能，令团队错过了先发优势。此外，在快速发展的赛道，在优秀的同行遥遥领先之前，建立起知名度十分必要。
发布的产品必须足够好，以至于你相信它从一开始就会受到喜爱（这就是为什么称它为“最不可爱的产品”而不是“最不可行的产品”）。
但是在较新的赛道，团队通常会更好地将这个MLP提供给客户，并在此后快速迭代。
6. 采取长期定位：我们有时会因为关闭的业务不多，而在亚马逊受到批评。这一点是因为我们对投资的容忍度比大多数公司都要高。不过，大家都知道革命性的发明需要多年时间。
如果你下了大赌注，而且相信它能显著改善客户体验（以及你的公司），那你就必须长期参与，否则你通常会很快放弃。
7.做好失败的准备：如果你发明的次数很多，那失败的次数也肯定会比你希望的多。没人喜欢这一部分，但这是必经之路。
当我们推出的东西显然行不通时，我们要确保从不顺利的事情中吸取教训，并为表现出色的团队成员提供绝佳的落脚点，否则你最优秀的员工会对新计划犹豫不决。
阿尔伯特·爱因斯坦被认为是一个“将复利描述为世界第八大奇迹”的存在（理解复利的人就能获得复利，谁不理解就要付出代价）。
而我们以同样的方式思考迭代创新，为客户创造奇迹。不断为客户发明和改进产品，对客户体验有“复利”效应，并反向作用于企业发展前景。
当你开始了复利效应，时间便是你的朋友。亚马逊是一家拥有许多大型业务的大公司，但对我们来说，公司仍处于早期阶段。
我们将继续保持创新精神——在我们所处的行业中创新，在尚未推出的新行业中创新，在我们甚至还没有想到的新想法中创新，“Always Day 1”。
