前言
2022年3月开始，国内多地再发疫情对中国供应链带来了巨大的影响，甚至到近期部分厂商已经完全停产，蔚来、小鹏等明星企业也受困于此。
这次疫情危机对企业产生了哪些影响？
同样的疫情为何影响程度不同？
有哪些保障供应连续性的标杆做法帮助我们减少损失，避免未来的再次危机？
疫情带给企业的影响
采购买不到
蔚来：部分零部件断供，生产被迫按下暂停键
4月9日，蔚来董事长李斌表示：
受长春和河北疫情影响，3月中旬开始有些零部件就断供了，靠着一些零部件库存勉强支持。
最近又受上海和江苏疫情的影响，很多合作伙伴供不了货，蔚来只能暂停生产。
余承东：5月之后，所有科技/工业产业涉及上海供应链的都会全面停产
4月15日，华为消费者业务CEO、智能汽车BU CEO余承东在朋友圈发文称：
如果上海不能复工复产，5月之后所有科技、工业产业涉及上海供应链的，都会全面停产，尤其汽车产业。
本次疫情几乎影响了90%企业的原材料采购。
工厂做不出
头部服装企业：3月开始工厂停摆近1个月
今年3月份，浙江头部服装企业，因核心供应商、工厂和仓库都集中在Q城市，而Q市因为疫情封城，导致供应链中断、工厂停产近1个月。
工人被隔离、缺物料或高端设备无法维护/检修，都会导致工厂停摆。
物流交不上
山东S公司，疫情期间一个月的物流成本增长近40%。
长三角部分高速关停，物流运输受阻。
山东S公司，在4月5号到4月15号的10天时间内，某产品在一次交付中因返程、绕路等原因增加了7万元物流成本。
普货、危化品的运费由原来的9000元上涨到37000元，疫情期间一个月的物流成本增长近40%。
一边是极高的物流成本，一边是无处可去的库存成本。
疫情危机快速演变成供应危机,与此同时，我们也访谈了华为、Nokia等标杆企业，同样的困境下却表现出了截然不同的应对方式和处境，有效的管理让损失降到了最低。
同样的疫情为何影响程度不同
是什么导致了我们在疫情危机下的物流危机：
“采购买不到、工厂做不出、物流交不上”？
同样的疫情，为何部分企业能将影响控制到最小、部分企业几乎完全停摆？
我们打开了十几个企业真实的物流问题后发现——
部分企业的信息出了问题。
销售是否有预谋的、有策略的销售存货或能做得出交得上的产品？
如何优先保障大客户？
企业哪些供应商、哪些物料的供应会受影响、有哪些备选供应商和备选物料来保障供应不断？
产线上有多少产品、仓库有多少库存、运输中有多少受影响的产品？
如何策略性地保障供应？
如何有策略地抢到关键物料，一刀切的零库存策略还适用吗？
遇到封城封路，物流如何调整，是否有备用方案？
哪些产品要涨价？哪些产品要降价？如何保障利润和现金流？
如何合理地利用好政府关系？如何拿到路条/通行证？如何进入复工白名单？
……….
是否有风险应对组织？
如何准确高效地收集信息并决策？
是否在公司内部、上下游公开信息，并把内外部动员起来？
……….
信息流问题引起实物流问题，实物流问题还将引起资金流问题。
随着企业原料采购、生产制造和物流交付中断或周期拉长，我们需要付出比以往更高的原料采购成本。
而储备关键物料或成品库存、保障生产和物流，需要付出比平时高出几倍的成本。疫情下，每一个环节每一个措施都会大幅增加企业的运营成本。
这些都会对企业的资金流产生巨大的压力。
2020年2月17日，对外经济贸易大学国际商学院发布了《新型冠状病毒疫情下的企业生存与发展之道》调研报告显示：
参与调研的企业共有761家，以中等规模以上企业为主，仅上市公司就占比30.86%。
结论是：七成企业现金流能维持三个月以上。换句话说，没有收入，三成大中型企业也撑不过三个月。
一个企业信息流、物流和资金流的质量决定了疫情危机的影响程度。
保障连续供应的8个方法
疫情不是今年3月才发生的，2020年就早已发生。而人类社会的发展史简直就是一部危机史。所以，危机应对、保障供应连续是有方法的。
2000年3月17日，诺基亚和爱立信的芯片供应商——飞利浦的美国半导体工厂失火。
诺基亚在飞利浦发生火灾第三天就开始重新制定产品设计和替代方案，成功地将影响范围控制在最小范围。
爱立信在一个月后采购订单交不上货，才开始意识到飞利浦断供，开始谈转厂事宜时，而那个时候芯片资源已经满负荷运载。
爱立信因此出现了巨量销售收入损失，市场份额也一举被诺基亚反超。
企业在疫情危机下能否快速应对，争夺黄金1小时、12小时、24小时和72小时，把危机影响降至最小范围？
影响快速决策质量及执行效率的是企业的风险管理体系。
短中长期的危机应对方法、策略和机制，决定了企业在危机下的供应连续性、业务连续性甚至能否弯道超车。
应对方法1
一把手负责成立War-Room
董事长或总裁牵头，快速成立War-Room，带领公司进入战时状态，洞察、预测、决策、抓关键事务执行。
一把手负责保障产、供、销正常运转，自己要承担起关键原材料的供应保障。有政府关系的企业要保持正常开工和物流运输畅通。
应对方法2
优先保证大客户/价值客户的供应
供应链受到影响时，全公司端到端协同，将有限的资源优先保障大客户、战略客户的供应，正所谓——
战略资源投入在战略轨道上。
应对方法3
及时调整产品销售清单与销售策略
产供销协同，及时调整供应策略和生产计划、交付计划。
根据原料供应、产能、盈利性等调整匹配供应能力的产品销售清单和销售策略，拉通产供销，重点匹配可供应性。
应对方法4
以小时为单位快速反应跑赢对手
互联网爬虫技术成熟，任何的风吹草动迅速就能被捕捉到。
当风险发生后要迅速推送到企业的风险管理部门，做到1小时内掌握风险，而不是第二天。
争夺黄金1小时、12小时、24小时和72小时。可以跑不过危机，但要跑过对手。
例如台湾发生地震，台积电受到重大影响事件，当时发生的时间是白天，正好是美国的晚上。
那相关产业链公司能否在1个小时内快速反应，12个小时内找到相应的备选供货商，24小时内进行采购，48小时内做跟进等等这样细节到时间维度的应对方案。
某国内优秀企业在应对上比美国对手做得要好，抢夺了珍贵的供应商资源。
这背后一定是有团队做支撑，危机发生后，销售、计划、产品、供应商管理、HR劳务方，包括财务是否能够释放风险储备金，让大家无需通过审批快速反应。
这样一套流程下来，整个企业的业务就能得到相对良好的保障。
应对方法5
供应链从后台走向前台扮演战斗单元角色
供应链业务管理主动前移，被动响应性供应链转型成连续、高效的主动型供应链。
1、供应链业务主动向市场一线前移，拉通销售和供应链，确保产供销协同、快速响应和决策；
2、采购针对关键及风险器件做战略储备，主动向供应商上游延伸、绘制关键器件产业链多级供应商分布地图；
3、合理布局制造工厂网络和储备ODM供应商，平衡供应链成本、效率与风险，优化仓库合理布局，总结和评估物流风险、制定对应预案并进行验证。
应对方法6
合理有效的利用政府关系
在应对危机时，保持与政府、协会等的联系。
一方面处理好和政府的关系，另一方面也要合理用好这样的资源，避免我们企业被误打击。
因此，信息流非常关键，非常建议企业拥有自己的信息流管理流程和工具，能够让企业短平快的获得信息、处理信息。
应对方法7
保障良好的资金流
对现金流先保护后发展，条件允许则逆向投资。现金流是企业的血液，犹如冬天的棉袄。十分寒冷的冬天，显然是难以借到棉袄的。
因此，采取先保护、条件允许的情况下进行逆向投资是卓越企业一贯的做法。
在风险来临的时候，大多数人对市场的情绪会是悲观的，也因此，市场上会有充分的人才外溢，潜在的机会外溢。此时通过资本更容易获得一流人才。
应对方法8
逐步构建风险识别和应对机制
通过SP&BP进行风险识别/应对策略/资源保障。
企业每年在SP&BP审视企业的危机，由各部门进行全面风险识别，分层分级制定相关的应对策略和计划，并在公司层面投入适当的战略资源作为保障。
构建业务连续性管理体系。
构建管理体系，设立组织和运营流程，对风险进行评估，制定突发事件应急预案和计划，并进行演练。
把短期、中长期的危机管理进行常态化运作，把企业家的危机意识落实到组织层面的危机应对机制，对风险及危机等异常时间进行监控和分析、建立危机触发机制，为应对决策提供信息支撑。