文|杨子
中国寿险市场，正经历着一个发展的瓶颈期。
一方面，业务发展面临着巨大的困境：
销售队伍萎缩严重，不少机构营销员总量遭遇腰斩；十年期以上长期业务负增长严重，创费能力大幅降低；一些四级机构被裁撤；行业在职人数，连续两年负增长，不少中小机构今年还有明确的裁员计划，最多的计划裁员百分之十。
另一方面，大陆寿险业发展的前景始终诱人：
世界第一人口大国，人均GDP已超过世界人均水平，达到1.25万美元；大陆经济总量达到110万亿元，五年八年后将成为全球最大的经济体；大陆已接近世界银行的高收入国家门槛，2020年中产阶级人数已超过4亿人。日前还曝出最乐观的估计——2050年大陆人身保险规模有望翻十番达45万亿元。
困境与前景相随，艰难与希望同在。
如何挣扎着走出眼下的困境，如何通过转型找到发展的突破口，这是当下中国的寿险业正在焦虑中求索的问题。
1 业绩暗淡的二月省级样本：直线下滑的大个险
二月份业绩问世，依然呈现着寿险业的压力。
选取一个有代表意义的中部省份，其寿险业2月份实现保费380.52亿元，同比增长6.97%。
其中，35家寿险主体10家负增长，国寿、平安、太平洋、泰康四家大主体均为负增长。
个险长险业务中，5年期以下业务负增长16.98%，5-9年期业务同比增长3.45%，10年期以上业务负增长38.77%。
银保业务中，5年期以下业务负增长16.47%，5-9年期业务同比增长52.8%，10年期以上业务负增长42.7%。
从样本省份二月份数据看，业务增长情况环比有微量改善，但开门红承压仍然明显。
尤其是头部主体增长情况分化明显，除人民人寿增长20.7%，新华人寿增长6.98%，其余均为负增长。
反观银行系保险公司和小微主体发展势头普遍较好，正增长的主体，除2家为头部企业外，绝大多数都是银行系保险公司和小微主体。
个险销售队伍数量锐减队伍数量前5名的主体，营销员数量整体呈现直线下降。
2 失地收复非易事:如何走出低迷？
从市场情况看，眼下寿险主体的生态，整体可分为三种类型：
一类是分支机构少队伍少，主要依赖银行代理业务，这类寿险主体继续保持了较好势头。
另一类是有一定分支机构、有一定队伍的中小主体，因队伍减少，且十年期以上创费业务大幅减少，续期业务规模较小，财务支撑能力有限，有的被迫裁撤机构甚至裁员。
第三类是以往分支机构健全、队伍规模庞大的头部企业，因队伍数量锐减、十年期以上创费业务锐减发展面临较大困难，因续期业务规模庞大，正常经营未受影响，但员工收入可能减少。
由于头部企业对于市场的超级影响力，头部企业的困难和问题，被视为了大陆寿险市场的根本问题。
头部企业的问题，在个险队伍上表现的尤为明显，头部企业的市场地位、费用来源、发展潜力，主要由个险营销的表现所决定。如何让寿险营销走出困境，才这般牵动行业的神经。
头部企业如何转型，如何走出当下的困境，主体自身也是殚精竭虑。
比如，寿险头部企业省会城市这些年的故事，业内无人不知。依靠规模业务支撑市场份额，依靠众多的县域机构业绩掩盖大中城市的虚弱，到2014年，头部企业市场份额降至25.7%，首次跌破30%。
多数省会城市被竞争对手赶超而遭遇“沦陷”。“寿险一哥”的地位勉强保住，但“个险一哥”的位置被人抢占。不得已在2015年把大中城市的主要经营指标纳入到对省公司的考核，但收复失地绝非易事。
好在头部企业一众的分支机构中，总能有脱困而出的醒目样本。
3 三年挣扎咬定对手：从被全面碾压到平分秋色
我们以样本省份头部企业省会分公司来进行分析。该分公司用三年时间，实现了从困难重重到有声有色的华丽转身，它的失落，它的挣扎，它的奋起，它的突破，应该能给当下处于困境的寿险行业以启迪。
犹记得前些年，样本省份头部企业的省会分公司（下称样本公司），所处的状况比一般省份更糟。
2018年，样本公司总保费33.71亿元，市场份额13.92%，而竞争对手的总保费65.14亿元，市场份额为26.9%。样本公司个险保费25.49亿元，市场份额20.18%，而竞争对手个险保费为59.27亿元，市场份额为46.93%。
个险队伍的对比则更是惨不忍睹，人力仅是竞争对手的三分之一。
2018年调整班子，2019年开始实施复兴战略，收复失地书写复兴传奇。
经过三年固本培基，目前在所在地省会经营主体中，样本公司的营销人力数量排名第一，队伍质态稳步提升。
加之各项核心指标位列系统前列等亮丽成绩单的背后，也给员工带来可观的实惠。
2021年，在行业很多公司减薪的背景下，样本公司员工工资总额稳中有升，基层人均工资增长8.72%, 员工社保、公积金缴存金额增长均超过10%。
如上复兴见效，与队伍士气空前高涨，样本公司当下的开门红，虽说也受到经济下行影响，但相比同业，显然出色很多。
到2022年2月，样本公司总保费17.79亿元，市场份额16.75%，竞争对手总保费19.44亿元，市场份额18.31%。样本公司个险保费14.94亿元，市场份额30.36%，竞争对手18.88亿元，市场份额38.21%。
个险人力方面，虽然两者都出现了流失，但程度完全不同，样本公司个险人力7613人，竞争对手6567人，销售队伍出现反超。
样本公司成功实现了人力领先、业务竞争角力胶着的局面，由过去的被全面碾压到现在的平分秋色，竞争态势得到了根本性的扭转。
4 三年改变市场格局：他们做对了什么？
样本公司耗时三年基本实现复兴，改写省会城市竞争格局，并在今年的开门红中获得超出同业的表现。
分析期间原因，个险营销的布局谋篇居功至伟。他们的不少做法，值得我们思考和借鉴：
①不骗上级从而不坑自己
简单而朴实的政绩观，坚持不做假、不做秀、不挖坑的“三不原则”、坚持基础工作常态化、重点工作基础化。
必须承认，如今个险队伍的萎缩、素质不高、产能低下等问题，很大程度上就是过去自身作假、作秀、挖坑的结果。
上级公司简单追求人力数量，采取的办法无非是考核和费用补贴，基层单位无论是应对考核还是获取补贴，都必须见人头就拉，拉不到就造假；
被拉进来的获得了短期的底薪，把人拉进来的拿到了佣金晋了级，基层单位考核过了关绩效进了口袋，上级公司报表好看总结好写。
于是，队伍规模上去了，公司成本上去了，但人均产能、举绩率、留存率就是上不去。若是自己开的公司，会这么招人么？
建立新增标准，优化面试流程，避免简单考核，这是做实队伍的基础。样本公司这几年的销售队伍，量并不很大，但招募时不欺骗自己，也就避免了大进大出。
②不把营销员当韭菜割
前些年，在取消代资考和寿险业务发展态势良好的背景下，招募销售人员相对容易。同时，行业也普遍忽视了对销售人员的有效育成。
反正举绩靠公司讲师“打平台”，营销员自身素质也显得并不重要，只要将之拉进产说会即可。营销员离司了，再换一批，韭菜一拨一拨收割。
样本公司做实新人育成，优化留存管控，尽可能将招进的队伍稳定下来。
做大两营，强化训练与多模平台组织，提升两营效能；
做优师资，优化各类体系师资培育，发挥核心导师团的引领作用；
优增优育优晋，提升队伍核心竞争力，实现了队伍稳健高质发展。
③主管就要真有能力管
以往寿险营销存在的普遍问题是主管能力不强，主管不管，招而不育，队伍缺乏成长，容易流失。主管就是教练，必须担负起栽培的职责。
用梦想铸造一个团队，用团队完成一个梦想。先带动自己，再带动团队里最好的，再用最好的带动较好的，最后实现“一个都不少，一个都不差”。
样本公司通过持续内晋外引，狠抓了主管队伍建设。
对内通过搭建荣誉体系，批量培养初级主管，实现底层燃烧，培育新时代保险企业家；
对外以引才引将为抓手，发展壮大中高级主管，驱动人力扩张。
做强主管，聚焦主管能力突破，形成主管培育闭环，解决健康晋升和持续做优的问题。
④像样的收入留像样的队伍
寿险营销的新人留存问题始终是行业面临的挑战，“难增员，难留存”已成为行业的心病。
近几年，样本公司能做到省会城市队伍最多，而且13留考核全省系统第一，在做实留存上坚持了几点：
从源头发力，强化增员选材。严抓真实参训，管控入口；增设特色菁英班，提优品质；做实分类培训，激活产能，实现新人有效留存。
推行差异化经营，城区搭建中心城区复兴平台，两乡板块专人负责，独立考核，提质提速，做大做强一批农网。
收展关注中心城区尖刀引领，县域收展强势突破。队伍素质提升了，业绩提升了，收入也就提升了，有了像样的收入，队伍自然能够留下来。
后记:不唯上不唯书只唯实
“不唯上、不唯书、只唯实”，说起来容易，做起来难。
寿险营销队伍建设，要解决增员难、流失多、留存难的问题，这不是什么深奥的理论问题，实实在在地把几个基本环节把握住，队伍就稳固了。
不唯上，并不是上面的话不要听，并不是要不服从上级考核，而是不要为了达成考核不择手段，自欺欺人。
不唯书，也不是说文件和书不要读。而是要结合自身实际，要具体问题具体分析，不可生搬硬套，把工作做具体、做出成效。
只唯实，就是一切从实际出发，实事求是地研究处理问题，把公司当成自己和员工安身立命的归宿，不搞短期行为，这是最靠得住的。