用數字化資料戰略取代資料“收集和管理”

随着資料量的劇增，以及業務使用資料的增加，傳統的“資料優先”戰略不再适用。cio們必須制定數字化資料戰略。

全球各地的企業正在使用更多的資料用于更多的用途。如今，公司不僅使用資料來提高營運效率，而且以新的方式為客戶服務、創造新的收入來源。這些機會利用了新的資料來源，例如社交媒體和物聯網，同時，還有很多業務方面出現的資料技能和分析。

此外，許多cio正在改變it的營運模式，以更好地支援其公司的數字化目标。鑒于資料對這些目标的重要性，隻有改變it支援資料和分析的方式，才能改變營運模式。

為什麼需要數字化資料戰略?

大多數企業處理資料的方式，在過去20年都沒有太大變化。公司通常的戰略是資料優先，即收集整個企業的資料，并能夠通路它們。這就是“收集和管理”模式，明确資料的所有權，并制定通路它們的規則。

但在數字化時代，這個模式讓公司面對幾大問題。 首先，盡管企業的資料計劃是全面的，但是，随着資料量的劇增，效率越低。需要多年才能完成或直接失敗。第二，一些公司限制對于那些有價值但是原始的資料的通路。這阻礙了測試和學習實驗，這通常是發現資料新用途的最佳方法。最後，資料的價值更多的來自于整合 –無論是公司内的整合，或者内部和外部資料的整合 -- 這就很難明确資料所有權。

數字化資料戰略從業務目标入手

在數字化時代，cio們需要新的戰略來管理資料。良好的資料戰略從清晰認定潛在業務目标開始，不僅僅是考慮技術和資料，而是考慮為了實作這些目标，所需的人員和流程。

從業務目标開始，意味着能夠帶來業務價值的資料，應該獲得最多的關注。例如，如果一家公司希望提高客戶購買的份額，那麼公司用于評估客戶購買更多産品的潛力的資料，應該優先于客戶的其他資料。而如果業務目标從購買份額轉變為擷取新客戶，那麼資料項目的關注點也應該發生改變。這種靈活的業務目标驅動方式的特征包括：

積極推動業務主導的分析：雖然資料基礎設施的技能由it掌握，但先進的企業意識到使用資料的最佳方案來自于業務部門。業務部門中的分析團隊，将越來越普及，但他們的成熟度和關注點則各有不同。例如，有些隻是簡單的業務智能報告團隊，隻是被重命名為資料科學或分析團隊，而有些則是經驗豐富的團隊，完全有能力使用進階分析。

公司的資料戰略，應該鼓勵這些分析團隊的開發。it部門應與其他業務部門緊密合作，為業務部門招聘資料科學家和分析師，但招聘還不夠。現有人員的分析技能也需要關注。許多公司發現，大多數員工缺乏有效使用資料做出決策的技能和判斷力。是以，有效的資料戰略應該包括縮小分析技能差距的投入。

使資料治理疊代化，所有權協作化：傳統的資料治理政策往往是靜态的，永久的和明确的。例如，在許多公司，資料管理和标準需要多年才能确立，要改變則要花費更多時間。類似地，資料所有權通常是二進制性的 – 要麼有資料所有權，要麼沒有。當資料技術，使用者或用途發生迅速變化時，都會産生問題。相反，數字化資料戰略應該包括靈活，疊代和協作的治理模式，可以從新的使用資料的方式中，快速擷取價值，并認識到那些會涉及許多方的用途。

分解資料和使用者：并非所有的資料都應該用相同的方式處理，所有的使用者都不應該被強制使用相同的分析工具。一些類型的資料和某些使用者組，比其他資料和使用者創造的價值更多，應該差別對待。是以，資料戰略應該支援一系列的工具，讓更成熟的分析團隊選擇适合自己需求的分析工具。同樣地，戰略應該意識到品質值的不同，在許多情況下，不太完美的資料仍然是有價值的。

此外，随着更多的分析自動化，資料戰略不應該忽視建立用于機器決策算法的團隊。例如，在固定裝置上建立傳感器的團隊，預測裝置何時需要維護，他們需要特定的資料和技術，以及高水準的能力。他們的支援方式不應該和普通報告團隊一樣。

cdo的職能?

讨論數字化資料戰略，就必須提及首席資料官(cdo)的職能。我們面向全球146家公司的2016年調查結果顯示，有39%的受訪者相信在2017年底之前會招聘一位cdo。一些cdo負責資料的所有方面(例如品質、治理、技術)，而其他，則負責業務目标，而不是管理所有的資料——作為中間人，幫助業務上司發現潛在業務目标。這些cdo可能會在數字化資料戰略中負責一些重要的資料項目，但他們最大的價值，是業務部門的資料和洞察顧問。

數字化是資料戰略新方法的觸發。堅持采用傳統資料優先方法的公司将難以跟上新興的機遇和風險。但是，那些考慮業務目标和資料使用者的企業，将為公司發展和競争優勢做出貢獻。

本文轉自d1net（轉載）