用友變化的速度越來越快。
即便在網際網路“快”的節奏下，也很難跟得上它的節奏。不妨看作，面對未來的探索，這家網際網路公司還在思考中。無論當年提出iuap平台，還是這兩年拆分、合并超客，直到今天對外宣布進入3.0時代，無一不是戰略調整。
調整的核心是：企業網際網路化。調整的方法是，不斷聚焦在業務重點，思考使用者究竟需要什麼，用友能為客戶帶來什麼價值，未來如何發展，如何協調資源。
要知道，這麼大的公司調整起來，可不是一年兩年到位的。是以，這一次用友3.0戰略落地，算是調整又告一段落，掌門人王文京的戰略思想又往前邁了一大步。
在這一次的調整中，用友優普再次扛起大旗，戰略核心是社交化商業平台，這由u8+的軟體業務基礎、超客的雲服務業務和集團的網際網路金融服務構成。
在3.0戰略助推下，用友優普的社交化商業平台承載使命，徐徐駛出。
一脈相承的3.0戰略
王文京不斷對用友的未來做出戰略思考。
他認為，如今經濟有兩個驅動力，一個是技術，一個是金融。在這兩個驅動力下，用友必須有發力點。在他的這種思想之下，用友在過去大力發展雲和金融體系，一步步落地。
無論是第一階段電算化還是第二階段的企業資訊化，用友均是領頭羊，有旗艦型産品也影響了産業方向。但在第三階段企業網際網路化的程序中，用友和競争對手處在同一個起跑線中。
這也是為什麼用友會大力推廣企業網際網路化。在這個挑戰下，更具有廣闊的前景。而且，用友還有核心的傳統軟體、服務200萬大中型企業使用者，這個獨特的優勢不能丢。
立足企業網際網路化，王文京對不同的對象提出實作路徑：“公有雲、私有雲、混合雲這幾種形态同時在發生。小微企業會更快走向基于公有雲的服務，越來越多的中小企業也會走向公有雲服務為主的實作路徑上，大型企業一定是混合雲模式，内部的營運、内部産品應用繼續基于私有雲模式，針對夥伴、員工、客戶的走向公有雲方式。”
在戰略方向下，用友的核心業務就由原來的軟體擴充為軟體、雲服務、金融服務。三者的立足點各不一樣，簡述如下。
軟體：大型企業以nc為龍頭，深入到10多個行業中，關聯公司營運；中型企業以u8+為主，逐漸擴充到企業的經營管理服務中。軟體目前還是用友的主營收入。
雲服務：入口為企業空間，幫助企業管理、經營，共建生态圈。經營模式從企業内部擴充到企業外部，也就是産業鍊的上下遊，核心是平台化的營運，該平台囊括了集團雲化産品，并對外提供api服務。
金融服務：包括友金所、暢捷支付等産品，為企業提供支撐服務。
是以，軟體+雲服務+金融服務形成閉環，為不同規模的企業提供全方位的服務，這是秉承王文京“技術換代 産品創新”的思路，各個公司根據目标使用者群體做出調整。
為什麼做社會化商業平台
隻有在用友的戰略下解析優普的動作才有意義。要知道，用友優普面向中型客戶服務，承擔集團傳統軟體業務的同時，還充當開拓者，一直探索新業務。
為什麼優普要做社交化商業平台？除了執行集團的轉型要求之外，這有内在邏輯。
首先，使用者的需求在發生變化。需求往哪裡轉？往更多的經營、管理和交易層面轉，畢竟，企業的生意才是最大的事情。用友優普總裁向奇漢說：“現在去客戶那裡拜訪，老闆們不太關心erp這些企業内部的軟體；更關心營銷和自己的客戶，産品怎麼賣出去。”
其次，基于優普原有優勢。u8+一年有十多億元的收入，有幾十萬的使用者基礎，如何讓u8+更适應産業發展，提供更多服務？并且，u8+這種基礎軟體可以産生企業内部資料，是以，優普的社交化商業平台必須包括這類基礎軟體，有立足點。
第三，發揮整合優勢。市面上不少單點saas類應用，辦公協同、通信、财務、hr、營銷、外勤、報帳等等，不一而足。這些産品在某領域夠用，但是企業更需要基于業務的應用，更需要這些垂直的業務資訊流打通。這時候，做平台的價值就出現了。
“市場上有不少做營銷、協同的應用來找我們合作，希望和我們的軟體端産品打通，可見單點應用存在問題。”優普提供軟體+雲服務+金融的整合優勢，無論從客戶基數還是産品優勢，都是競争對手不可複制的。
第四，基于未來的發展需求。自從整合超客之後，優普的雲服務是基于原有的超客雲，以集團的企業空間為切入點，演變成一系列的雲服務，包括超客營銷、電子商務3u産品（u訂貨、u商城、u易聯）。“未來會擴充多種雲服務，會從企業外部銷售入手，擴大到采購和供應鍊。”
第五，深度融合，有産業鍊。u8+最新版本v12.5與超客雲服務深度融合，成為用友優普社會化商業平台的核心，為企業實作管理、交易、營運一體化奠定基礎。在此基礎上，用友優普paas平台、open api産業鍊生态平台和daas資料服務平台将幫助企業解決第三方資料互聯互通問題，實作人、資料、服務深度融合。
用友優普如何走下去？
這一次，用友優普調整之後，戰略更為清晰，産品路線和實作路徑也較為明确，u8+軟體、超客雲服務和網際網路金融服務從不同層次服務使用者。
雲服務和金融服務是未來，也是用友優普的增長點。要從服務的差別來說，用友優普從以服務企業内部為主向服務企業間、企業和最終客戶間以及企業的全體員工方向擴充；所服務的類型和數量，所提供的服務更為廣泛了，更從企業的管理服務擴充到企業的營運服務。
在當天，用友優普還闡述了目前成功的企業網際網路生态模式，包含社會化商業的六大關鍵場景：即社交化營銷、社交化客戶經營服務、社交化經銷商服務、社交化制造協同、社交化全員移動辦公、社會化商業大資料服務。
怎麼評價用友優普的調整，可以從幾個次元思考。
戰略是否具有延續性？每一次調整的理由是什麼，改變點在哪裡？
戰略是否落地，有相關的産品比對？産品是否一脈相承？
對使用者的服務程度。是同一個群體還是不同群體，如何滿足使用者需求并做到商業成功？
是否有相比對的管理、技術支援，包括營銷的支撐點？
如果仔細看用友優普這些年的所為以及超客雲的變化，還有新産品之間的邏輯關系，不難發現這一次社會化商業平台更具有野心，戰略意圖明顯，承載着用友集團轉型的願景。
本文轉自d1net（轉載）