Cisco Live 2016：CEO羅卓克談英國脫歐、内部孵化以及向服務轉型

本周cisco live在拉斯維加斯舉行，思科首席執行官羅卓克（chuck robbins）接受媒體采訪時談到了網絡巨頭的未來發展，英國脫歐、未來“内部孵化”的機會、将思科及其管道合作夥伴向專注服務的公司的轉型。

思科首席執行官羅卓克（chuck robbins）

“我們有很大一部分訂單是以經常性收入的方式傳遞的，”羅卓克表示。“與純軟體公司不同，不一定要發生類似他們的突然轉變。我們認為這是随着時間推移逐漸發生的，但是我們絕對緻力于這一點……每個管道合作夥伴的步調是不同的。”

羅卓克還解釋了cisco application centric infrastructure的未來發展情況，如何赢得服務提供商市場，以及為什麼思科仍然在使用“萬物互聯”這個詞。

英國脫歐對思科有怎樣的潛在影響？您是否考慮把員工轉向英國之外的國家？

我們仍然十分看好英國，而且我們的承諾是堅定不移的。我們的業務并不高度依賴于是否在脫離歐盟的英國工作。是以與汽車制造業、某些雲服務行業——為英國之外服務于歐盟，或者一些金融行業不同的是，英國脫歐對我們的直接影響更多地隻是與宏觀環境、宏觀問題有關。

我們在英國一直很活躍，我們在此有重要的投資。實際上，我們正在進行一項國家級數字化項目，有一些智能城市以及在英國的活動，我們預計這些都不會有變化。

您可以談談思科内部從産品銷售向經常性收入的轉型嗎？以及您是如何改變銷售模式來實作這一點的？

過去我們的财報中有28%的收入來自于經常性收入。現在我們正在制訂三年财務計劃，團隊正在考慮将如何把這與我們的産品組合過渡結合起來。你可以看到我們很多新的訂單，其中很大一部分都是以這種方式傳遞的。思科tetration analytics就是這樣傳遞的。我們新的安全解決方案就是以經常性的模式傳遞的。但同時我們還有保留了基礎的技術解決方案，我們的客戶可以繼續用以往的方式采購這些方案。

如果你看看我們的核心技術，機會就是在此之上加載更多的服務——不管是自動化、排程、還是基于雲的政策部署——然後以“即服務”的方式提供這些技術，這是我們從經常性收入角度的定位。

實作這個目标，您有一個時間表嗎？

與傳軟體公司不同的是，不會發生突然的轉變。我們認為這是随時間推移發生的，但是我們肯定是緻力于此的。

未來兩年，管道合作夥伴在思科的産品和服務收入中所占份額會是多少？是50%，還是80%的服務，20%的産品？

每個管道合作夥伴的移動步伐是不同的。我們一些業務領域的合作夥伴是引領我們，我們從他們那裡學習經驗。在這方面他們領先于我們，影響着我們正在做的事情。實際上我們可以非常快速地針對廣泛的合作夥伴進行擴充，但是我認為，未來幾年，這個答案将會是非常廣泛的[向服務過渡]。

基于我們廣泛的合作夥伴生态系統去嘗試着回答和定義這個問題的答案，是很難的。

您覺得在思科管道群體中進行這種過渡的難度有多大？

關于我們的合作夥伴生态系統我知道一件事情，那就他們對于過渡和轉型顯示出了令人難以置信的彈性和能力，因為這個行業多年來一直在發生着變化。

有一個例子，早在2002年當我們進入電話業務的時候，我們最初的信念就是，我們去招募所有傳統電話合作夥伴。而且我們意識到，他們建構的業務是高度依賴于與傳統tdm（時分複用）相關的服務收入，他們并沒有向ip轉型的動力，因為這回沖擊到他們的服務業務。是以當時的情況是，我們開始準變，我們現有的合作夥伴群建構能力，建構ip電話業務，真真正正地做轉變，幫助我們一起向前發展。

你們的客戶也必要做這種過渡嗎？

你會意識到，技術将從根本上改變我們很多客戶正在考慮的商業模式。就像我們正在将我們的業務轉向經常性收入模式、訂購模式、更多以軟體為主導一樣——我們的客戶也有相似的訴求。不論是管理連接配接在一起的電梯還是管理噴氣發動機，機會都在連接配接本身可以給你提供更加智能的資訊，這樣你就可以為你的客戶提供更高價值的服務，坦白地說，這對你的企業機構意味着更低的成本。我可以看到他們有這種訴求。

您認為思科内部孵化的模式不再适用于您希望圍繞創新所做的事情？亦或是仍然可行？

在内部孵化模式下，你資助一家公司外部的初創公司，然後你再把它納入回公司。我關心的是，推動更多的内部創新，這就是如今你看到有很多的工作，基本都是通過在已經做了潛在内部孵化的公司内設立相同條件而完成。

是以，這些内部初創項目——tetration、思科defense orchestrator都是其成果。但是我并不限制這些内部孵化項目的用途，如果具體決定了這些項目最好的出路就是向前發展。是以我們會尋找任何杠杆，或者任何途徑去推動創新向前發展。

不久前您稱其為“萬物互聯”，然後不久之後您就改稱為“物聯網”，這是為什麼？

因為我們發現有一個東西是無法連接配接的（笑）。我們可不希望變成“萬物互連除了一個物”。

為了推動簡化性和速度，我的觀點是你需要擁抱有意義的常用術語。“萬物互聯”仍然是有道理的。事實上我有朋友跟我說，“你應該繼續使用萬物互聯”。這個詞背後的意義是，你可以連接配接所有東西。但是“人”也很大程度上參與其中。你仍然需要考慮這個過程，如何做出改變使其變得真的有價值。然後，還有所有涉及到的資料——這些并沒有發生變化。

我發現自己經常和别人探讨ioe和iot之間的差別，是以我們仍然在使用ioe——實際上有人仍然在公司内同時使用這兩個詞。

是以你在品牌上現在用“things”代替了“everything”？

這真是萬物互聯，除了一件事——記者。（笑）

什麼是不能數字化的？

随着時間的推移，你可以連接配接任何事物。我認為問題就變成了，“這種連接配接帶來了什麼價值？”這是否意味着人們可以更有效地完成工作，因為他們與之互動的東西是互相連接配接的，這讓他們具有了更好的能力？或者這是否意味着基礎性的工作本身就可以直接由技術完成？

例如，你現在通過ipad訂購了panera bread。這和工作場所有什麼關系？

電信和網絡提供商在這種數字化轉型和iot環境中扮演什麼角色，在這種新環境中，您有沒有可能成為電信營運商的競争對手。

我們都知道，服務提供商擁有一種非常驚人的價值定位，他們盡可能地與數百萬裝置的互聯關聯上，他們向這些企業提供的增值服務就是建構在這些連接配接基礎上的。他們一直在做這件事，我非常确信他們未來還将這麼做。

我們的優勢之一，就似乎我們對服務提供商環境以及企業環境的深刻了解，我們能夠幫助将兩者連接配接起來。這就是為什麼jasper thechnologies非常适合我們，因為這是我們收購獲得的一項技術，這是我們用來與服務提供商合作、真正推動連接配接性的一項技術。我們正在考慮，一方面，如何通過讓企業能夠将這些資料用于他們的應用中并做出決策，進而為企業提供價值，另一方面，我們也在向如何為服務提供商提供更多服務，在這個平台基礎上進一步豐富服務。是以我們是從這兩個方面考量的。我們相信這兩個方面都是非常關鍵的。

關于思科aci有什麼更新嗎？它在哪些方面獲得了關注，過去這一年中，這個競争的領域發生什麼變化了嗎？

aci是一項規模達到20億美元的業務，年運作率同比增長100%。這個架構本身得到了廣泛的次啊用。

随着時間的推移，我們希望推動的一個重要事情，就是在網絡能夠提供的遙測和分析能力，與通過aci及其他能力實作的自動化，兩者之間緊密循環的能力。如果你看看資料中心内的tetration，tetration可以提供對那些你也許并不了解的應用行為動态的可見性。它允許你更有效地定義如何在資料中心部署aci。是以這是整體架構中一個巨大的組成部分。

與中國浪潮公司的合作有什麼進展嗎？這次合作對雙方的好處是什麼？

關于與浪潮的合作，這是一個落地在中國的合資公司，我們在去年9月簽署了諒解備忘錄，基本上就是說我們将會一起研究如何合作并付諸實踐。4月我去過中國，我們簽署了一份關于合資公司的正式條款。

我們一直在緻力于解決很多産品相關的問題，我認為我們将會在秋季進入市場。

自從您擔任ceo以來，公司内最顯著的變化是什麼？

從較高層面來說，我認為我們必須繼續更快速地向前發展。這句話說起來容易，但是做起來卻很難，你必須要願意做你需要做的事情，進而讓公司更好地、更快速地發展，有時候你必須要做一些不是顯而易見的、或者讓你舒服的事情。

如果你要推動更多創新，你就必須行動更為迅速。如果你要利用和引領發生在市場中的變革，你就必須擁抱它，更快速地行動起來——不管是sdn、雲、還是軟體與硬體之間的關系——你需要做出選擇，并基于這個選擇很快地行動。

從文化方面來說，思科需要做些什麼以取得成功？

在我們的文化背景中，有很多重要方面是需要我們推動以取得成功的。我們需要透明度。我們需要真正突出什麼才是始終貫穿我們文化的東西，并不是技術信仰。我們需要擁抱所有變革，當這種變革存在于市場中的時候加速變革。

我們可以期待從思科向前發展過程中看到什麼？

我們的創新步伐将會加速。如果你已經注意到了我自就任以來發生的什麼事，那就是我們需要更快速、更快速地行動，當我們達到這一點的時候，我們還需要更快。

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本文轉自d1net（轉載）