Dow Jones的創新管理

首席創新官在最高管理層中仍然不常見。dow jones的首席創新官闡述了他在商業創新上扮演了什麼樣的角色。

2015年4月，dow jones，newscorp.的一個部門，任命edward roussel作為它的第一位首席創新官(cino)。roussel 從2013年起就擔任公司wall streetjourna部門的負責人。在那之前，2006年到2013年期間，他曾是倫敦telegraphmedia group的數字執行編輯。而從1992年到2004年，他在歐洲bloomberg擔任總編輯。roussel直接向dow jones的ceo william lewis彙報。

近年來，關于商業創新的讨論熱火朝天，但首席創新官們仍然是進階管理層裡的稀有人群。首席創新官到底做哪些事，而這些事是其他高層管理人員不會去做的。難道商業創新不是每一位執行官的責任嗎？

作為dow的首席創新官，roussel帶領一個小型國際團隊，緻力于創新工程——小型，他說，為了維持盡可能多的可用資金來贊助跨公司的項目，并在需要時能從顧問那裡擷取特定的專業知識。

roussel的團隊堅持一種創新模型。該模型裡，問題先被定義，再探索顧客需求，然後設計項目原型，接着在最終投放市場前建立并測試該項目。我問roussel——紐約創新企業首席創新官峰會上提出組織創新主題的人，關于dow jones商業創新流程如何運作，他如何衡量創新項目的價值，以及創意詢價流程等等。

dow jones商業創新過程在行動時是什麼樣的？它如何開始？是否早就鎖定需要創新的問題，或者完全從空白狀态開始？

我們從來不會從空白狀态開始。我們存在的目的是為了加快朝着dow jones商業目标的程序。而不是為了把公司帶向完全不同的方向。我們有兩個首要目标。第一個是擴大我們的訂閱者基礎到300萬。目前我們大緻調整到240萬以内。在b2b空間，我們目标是達到兩位數的增長率并擴大我們的b2b業務。

我們努力做的第二件事是，我們察覺到的孤立的機會或痛點可以幫助我們，并且與之合作。dow jones有5000名員工。我們邀請他們送出想法，然後對此評估和打分排名。然後，我們會挑選一個相對少數的想法來實作。顯然，我們關注那些我們察覺到有最大潛在效果的機會。我們一直在尋找大概念，能将特定領域使用者體驗擴大10倍效果的。

比如，我們已經有聚焦新銷售的工作室。前提是媒體前沿新形态是智能手機。如果你更近一步觀察，主螢幕是人們更愛花費時間和消費他們新聞的地方。通知工作室的前提是決定如何借力通知進而提供很棒的新聞體驗.我們也需要深入探讨我們如何做，并最終為消費者群體建立原型。這向你展示了一點我們評估項目時所處環境的例子，也是我們曾經實際做過的一個項目的例子。

另外一個例子，是風險投資和創業資金。論點是，盡管目前傳媒業市場的經濟下滑，創業會成為整個經濟的很大增長部分，并且創業公司數量會呈指數型增長。問題，也是我們力圖解決的是，我們如何幫助投資者認出下一個uber？我們關于這方面有一個完整的工作室，并且提出這方面的商業想法，也是我們目前正在評估和觀察的。

當你決定繼續進行某個項目或探索時，你很清楚地知道最終結果如何嗎？或者它更像靈活開發團隊，以疊代的方式運作？

我們确實很清楚的知道解決方案是怎樣的。在我們行動前，我們會盡可能弄清楚我們要解決的問題。這通常涉及提煉成一個單一的句子。我們預先花費一些時間提出定義非常清晰的客戶問題。

公司裡經常發生的是他們全都在談自己遇到的困難或供應商問題，而不是顧客的問題。我們僵硬的說我們想談論客戶問題，準備如何幫助客戶解決那些問題。明确表達出現的客戶問題非常重要。如果我們沒有經過一些驗證，清晰明确地表達出客戶需要解決的問題，那麼我們不太可能進入下一階段，即工作坊。我們需要相信我們遇到的問題或機遇是有意義的，并且顯然需要dow jones參與解決。

您如何衡量一個創新項目的價值？

對于這個問題，不會總是立即就有一個簡單的答案。有一點取決于我們重新開機的是什麼類型的項目。舉個例子，我們有一個虛拟現實空間的項目。坦白地講，我一點也不了解這個app的商業應用現狀。盡管如此，我知道虛拟現實絕對是前沿科技和媒體，是我們需要探索開發的領域。我們應該經曆一些基礎的探索階段。我們要從中學習、犯錯，為了在未來的日子裡我們能對虛拟現實在哪裡商業化做出明智的決策。

我認為，有時你得稍稍退後一點，然後說這就是我們應該探索的地方。我們覺得它會非常有意義，但是我們不會立刻知道意義在哪。我們所有人都需要在未來幾個月具體化内容。

這還有我們嘗試解決具體商業問題的例子。你回到那個風險投資的想法上。具體的問題，如果我們生活在未來3年、5年、10年創業公司會呈指數增長的時代中，從投資人的角度看，分辨出下一個uber從哪裡開始會變的越來越難。這是我們b2b消費者會遇到的非常具體的商業問題，也是我們可以幫助解決的。

成功的定義真的取決于它是否是一個探索性的項目——我們剛努力測試一個新技術，它是一個商業項目。如果它更具探索性，成功的定義可能更柔和。

你從員工處征求點子。你如何着去手做？

我們有不同的做法。首先，我們對員工的點子很感興趣，但是我們總是把它們跟公司外的比對。比如，當我們有一間風險投資工作室，我們引進很多風險資本和創業專家。我們動态地創造一個團隊，它包含自己公司裡關于特定主題最聰明的一些人，以及公司外部的一些聰明人，以便我們真的能充分混合專業技能，并且確定我們不是僅僅用處理這些挑戰的方法向内看。

我們嘗試盡可能在如何征求、排名和整理點子時不要官僚化。可能簡化為某人走過我們創新辦公室時說，“我有個很棒的想法想告訴你們，”然後我們就坐下來談論這個想法。或者，也可以更加規整。我們在内網上有簡易表格供人們填寫送出想法；接着我們會評估這些送出的内容。或者，我們可能舉辦一場競賽。比如，我們現在打造的一個應用正是來自去年年底的一場競賽。

點子的尋求和聚集是特意呈現自由形态的。我們不想把人們鎖在僵化的模闆裡。當我們開始開發這些點子時，是有一套方法學的。我們精心地設計。這是我們把公司内外人才引入的地方，這些人才具有特殊領域技能，也實際應用過方法論。我們跟一個位于紐約的叫prehype孵化器合作，他們曾幫助開發出我們使用的方法。

您在創新項目上與it合作嗎？或者您的團隊跟it毫無瓜葛？

我們一直努力確定與dow jones的所有關鍵部門通力合作。當然包括技術部門。我認為我們喜歡與技術部門在不同層級上的合作，首先是創造性。我們這有一個很大的技術團隊。許多聰明的點子毫無意外的來自徜徉在軟體世界的人。我們對贊助技術部門提出的點子非常感興趣。我們跟他們在那個層級上合作。

我們也跟技術部門在特殊項目上合作。如果我有個特别的工作室，我們總是非常歡迎技術部門的人參與。我們會挑選擁有我們正在探索領域的專長的人。比如，那個風險投資概念，我們就需要很擅長api方面的人。

第三點，當我們進入建立産品階段，總是會跟技術部門友好合作，因為我們珍視他們的專業技能，也希望他們能感覺自己是我們正啟動項目的協辦機關。不過我們有時會聘用工作室外的開發人員建立項目。原因是，我們的技術團隊顯然很忙，如果我們提出偏向錯誤的想法，他們不一定有能力即刻随着轉移。我當然不想他們立刻随着偏轉。

我們希望他們時刻聚焦于目前交到手上的工作。我們努力想跟他們在一系列點子上建立良好合作關系，但是他們沒有義務去做硬核軟體開發工作。

如果有人想成為首席創新官，你會給他什麼樣建議？

我會把ceo教我的告訴他，那就是“去做吧”。你可以花很多時間考慮有什麼功能、如何架構、你做什麼等。然而，沒有什麼能比你卷起衣袖，提出不成熟的概念，并且為此工作進而了解誤區和解決方案更重要，比如，你把企業内的技能組合與企業外的相結合。你不得不去做，然後從中學習。

選擇一個容易開始的領域，或許是公司正努力解決并已明确識别并定義的問題。迅速提出方案。接着，通過快速隔離并清晰表達你要解決的問題，提出創造性的解決方案來證明你可以更加高效。

本文轉自d1net（轉載）