本節書摘來自華章出版社《人件（原書第3版）》一 書中的第1章，作者：（美）tom demarco，timothy lister，更多章節内容可以通路雲栖社群“華章計算機”公衆号檢視。
幹酪漢堡，做一個，賣一個
開發的本質完全迥異于生産。然而，開發管理者的思想卻通常被生産環境衍生而來的管理哲學所左右。
假設你是一位本地快餐店的老闆，那麼采用如下任何一條或多條高效生産度量都是合情合理的：
壓縮出錯率，讓機器（“人”這台機器）能夠盡量平穩地運轉。
對工作上犯錯的員工采取嚴厲手段。
把勞工當成是機器上可替換的部件。
優化穩定狀态。（根本不用考慮運作是怎樣開始的，或者需要怎樣去終止運作。）
标準化流程，讓一切有章可循。
消滅試驗——總部那幫家夥就專門幹這事兒。
在快餐行業（或者任何生産環境），這些都是司空見慣的合理手段，但對你來說不是。這種“幹酪漢堡，做一個，賣一個”的思維觀念在開發領域是緻命的。這種做法隻能讓你的團隊士氣低落，讓他們無法将精力集中到真正的問題上。這種管理風格與開發工作水火不容。
要管理腦力勞動者，你需要與前面走的路背道而馳。我們提出的相反做法會在下面幾節詳述。
錯誤在所難免
對大多數腦力勞動者來說，工作偶爾出錯再自然不過，也很健康，沒什麼危害。但總有些教條主義者會把工作中的錯誤和罪惡聯系起來。我們需要采取措施去改變這種态度。
面對一群軟體開發經理，我們介紹了一種疊代式設計的政策。這個想法是針對那些天生容易出錯的設計的，我們應該徹底抛棄而不是去修複。這種設計活動上的死胡同是我們可以預期的，而為此付出的成本卻微不足道，不過就是從頭再來，輕裝前進。令我們感到驚詫的是， 許多管理者覺得這是給他們老闆出了一道不可能解決的政治難題：“我們怎麼能丢掉公司付錢生産的産品呢？”他們好像更相信我們應該補救這個有缺陷的版本，即使從長遠來看，我們可能會付出更多。
營造一個不容許任何失誤的氛圍會讓大家持有戒心。他們不願去嘗試那些有可能變壞的事情。當你試圖體系化流程時，當你傾向于墨守成規時，你就在強化這種戒心，于是大家就會人為地被禁止做出關鍵的戰略決策，因為他們害怕犯錯。在不允許犯錯的規定下，或許平均的技術水準會穩步提高，但團隊的社會氛圍卻會遭受可悲的傷害。
相反的做法是鼓勵大家犯錯。你可以不時問問大家遭遇了哪些死胡同，并明确地讓大家明白：最佳答案并非是“沒有”。當有人說了出來，應該祝賀他們 —— 這是他們應得的。
管理：傻瓜定義
管理的複雜度使得我們很難簡單地定義它，但在倫敦的一次專業學術組織大會上，我們遇到的一位資深管理者讓這些細微差異變得蕩然無存。他用一句話總結了他對這個主題的觀點：“管理就是踢屁股。”這等于說管理者負責全盤思考，而他的手下就照章辦事。這種想法可能對于制作幹酪漢堡會奏效，但在依靠腦力而非體力的環境中是沒有用的。在這樣的環境，每個人都要帶着腦子工作。踢他們的屁股，可能會讓大家行動起來，卻不可能讓他們去創新、創造以及思考。
即使向人們施壓可以增加短期産出，長遠來看還是無效的：對于所有工作者來說，若是因為他們感到動力不足而需要老闆來“彌補”，沒有什麼比這更讓人沮喪的了。
最可悲的是，這種管理手段幾乎永遠都會讓生産過剩。你根本不需要使用嚴格的度量來促使大家工作——大部分人是熱愛他們的工作的。你有時可能需要采取一些手段讓大家少工作一會兒，這樣就可以做一些更有意義的工作（更多想法參見第3章）。
人力商店
在生産環境中，很容易将人當作是機器的零部件。部件磨損了，你可以換個新的。新的部件可以和原來的互換。你定的新部件，無論多少，都不過是數字而已。
很多開發經理持相同态度。他們竭力說服自己：沒有人是不可替換的。正是因為他們害怕關鍵人物會離去，于是強迫自己相信沒有所謂的關鍵人物。管理的本質不就是保證工作正常進行，而不用管個體的去留嗎？他們的行為看起來就好像有這麼一個奇妙的人力商店，隻需拿起電話說：“給我派送一個全新的george gardenhyer過來，但讓他不要那麼高傲。”
我的一位客戶在對一名出色的員工進行薪資評估時，驚訝地發現這個員工想要的并不是漲薪。他說他在家時，常常會靈光一現，想起一些絕妙的主意，但糟糕的網際網路連接配接卻讓他很是心煩。難道公司就不能幫他在家安裝一條網線，再給他買台高性能的工作站嗎？公司當然可以。在接下來的幾年，公司甚至在這位員工家裡幫他建立了一個小型辦公室。當然，我這位客戶的案例有些不同尋常。要是換做一位洞察力偏弱的管理者，他會怎麼做呢？太多的管理者認為從業人員展現其個性是一種威脅。
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有這麼一個案例。老闆是一名洞察力不夠強的管理者，他對員工的個性表現出極端的受威脅感：他有一位富有才華的員工常年在外到訪客戶現場，花銷自然不少。通過對他報帳的分析，顯示他在食物上的花銷遠遠超過了其他出差人員——他在食物上的花銷超出其他人50%。在一封憤怒的公開信中，這位老闆給這名員工打上了“食物犯罪”的标簽。而這位員工的總體花銷沒有超支，不管他在食物上有多少額外花銷，他在其他方面節省了。這名員工并非花的更多，他隻是與衆不同。
對于盲目尊崇生産世界管理風格的管理者來說，員工的獨特個性是一種持續的困擾。人性化的管理者卻能認識到正是這種獨特性使得項目團隊産生了化學反應，是團隊充滿活力與高效的源泉。這是需要培養的。
穩定的項目瀕臨死亡
穩定的生産思維對項目工作尤為有害。我們很容易忘記項目生命周期的最終目标就是要結束自己。一個項目唯一的穩定期就是将死之時。除非你正在一個被取消或将要取消的項目中，所有的項目管理關注點都應該投入到開發的動态調整上。然而在一個新項目中，我們衡量員工的價值卻使用了穩定狀态下的特征：他們寫了多少代碼或者産出了多少文檔。我們對于每個員工在整個開發投入中的切合度關注甚少。
幾年前，在我教授一堂企業内部設計課程時，一位進階管理者抓住我，要我評估課堂的學員（他項目上的員工）。他對一位女士尤為好奇，毫不掩飾對她的質疑：“我看不見她給項目帶來的貢獻，她不是一個好的開發人員或測試人員，或者任何其他專業人員。”在做了一些調查後，我發現了一個引人注目的事實：在她12年的公司生涯中，她所在的項目沒有一個不是獲得巨大成功的。她的貢獻不是很明顯，但她所在的項目總是成功了。在課堂觀察了她一周，并與她的同僚交流過後，我得出一個結論：她就是一個超級催化劑。她的存在使得團隊内部更有黏度。她幫助團隊成員互相交流和相處，有她的項目會變得更加有趣。當我試圖向那位管理者闡述這一理念時，我被震驚了：他居然不知道催化劑這個角色在一個項目中的重要性。
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催化劑很重要，因為項目總是處于不斷變化的狀态。一個能夠讓項目更穩定的人抵得上兩個做事的人。
我們隻是做事，沒時間考慮工作自身
如果配置設定給你一個任務，你會花多少時間來真正實施這項任務？不可能百分之百。實施之前肯定需要做一些頭腦風暴，調研新方法，找到規避一些子任務的方法，閱讀相關材料，教育訓練，還有試錯。
回首我們作為管理者的那些年，我們都沒有正确地認識到這一點。我們都花了太多時間去做事，卻沒有花足夠的時間提出關鍵問題，“這件事到底該不該做？”穩定階段的幹酪漢堡心态使得我們根本沒有去思考這項工作。這種心态會推着我們把百分百的投入放到實施狀态。倘若真要為沒有思考時間尋找借口，那麼這個借口永遠都是時間壓力——就好像還有什麼工作可以在沒有時間壓力的情況下完成似的。
随着更多利益的介入，思考方法的重要性也顯著提高。正所謂“磨刀不誤砍柴工”，我們必須學習如何多花時間在思考上，少花時間在實施上。項目需要的投入越誇張，成員就越應該學習如何更好地協作，對這份工作的熱愛也會變得更重要。項目越是需要在一個無法完成的固定時間傳遞，項目團隊就越不能缺乏頻繁的頭腦風暴，或者項目組聚餐之類的活動來幫助團隊形成一個統一的整體。
但是，這些都是人文關懷。每個人都知道怎麼做，對嗎？錯。在做事情上我們都是如此的一根筋。我們花費不到5%的時間在計劃、新方法調研、教育訓練、讀書、評估、預算、排期、人員安排這一系列活動上。（5%這個數字來自于對系統開發項目的分析，但這個數字涉及的範圍應該更廣，可能涵蓋了所有拿薪水的工作者。）
關于讀書的統計結果讓人尤為失望：以軟體開發人員的平均水準為例，平均每人沒有一本和工作相關的書，甚至沒有閱讀過一本相關書籍。這種現狀讓每一個重視品質的人心懷憂慮。對我們這些寫書的人來說，簡直就是一場悲劇。